БИХАГ компании Boeing


Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кругов. Руководители Boeing понимали, что 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель и 3) люди Boeing были одержимы этой идеей.

В этот решающий момент Boeing действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся веSикой компанией.
Пример Boeing иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила свою концепцию ежа с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.
Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам.

Помните, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.
Зачем становиться великим?
Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стенфорде, один из слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. Я, возможно, недостаточно честолюбив, - сказал он,-но я совсем не хочу создавать огромную[64] компанию. Это плохо?
Вовсе нет, - ответил я. - Размер не имеет значения. Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию. Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально.

Если говорить о результатах, то Симантобе удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1м2 площади; его предприятие - действительно самая великая организация в моем родном городе. Симантоб никогда не определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.
Мой собеседник задумался на секунду и сказал: Хорошо, это я принимаю, моей компании не нужно быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию? Что, если я просто хочу добPться успеха?.
Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, окончил юридический институт, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом.

Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И он ставил под сомнение саму идею создания чего-то великого и прочного.
Я мог предложить два ответа.
Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто, но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются типичными, то получается, что создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность.



Иметь ясность относительно того, что важно, а что нет - огромное облегчение.
Смысл книги не в том, чтобы добавить зти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше.
Позвольте мне привести один пример из жизни, последний в этой книге. Тренеры школьной команды бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата среди мальчиков и девочек).
Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили? Мы тренируемся не больше остальных. И все, что мы делаем, так просто.

Почему же?
Он говорил о концепции ежа их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно.

Все связано с этой простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате. Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции 3,1 мили), чтобы замерить время, когда его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд, которые засекают время (минуты на каждую милю при определенной скорости), эта команда засекает места (на каком месте бегуны, когда они пробегают мимо тренера).

Затем тренер подсчитывает не как быстро бегут спортсмены, а скольких соперников они обгоняют в конце забега, от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега выдаются черепа. (Черепа - это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают браслеты или ожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и бегут очень уверенно: Мы бежим лучше всех в конце, - думают они в конце трудного забега, -так что, если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее!.
Также важно, на что они не тратят энергии. Когда главный тренер возглавила программу, она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобы вовлечь детей, заинтересовать их - вечеринки и экскурсии, посещения магазинов Nike и вдохновенные речи. Она быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающие время) затеи. Смотрите, - сказала она, - бегать весело, соревноваться весело, выигрывать весело. Если вас не увлекает то, что мы делаем - подыщите себе другое занятие.



Результат: количество детей за последние пять лет почти утроилось (с 30 до 82).
Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявляла этой цели и не пыталась настраивать детей на победу. Наоборот, она позволила детям накопить потенциал и постепенно: неделя за неделей, соревнование за соревнованием, понять, что они могут победить любого в штате. Однажды на тренировке один мальчик сказал: Слушайте, я думаю, мы можем выиграть штат.

Да, я тоже так думаю, - сказал другой. Тренеры никогда не упоминали чемпионат штата до тех пор, пока дети сами не увидели, что могут это сделать.
Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала возможной только тогда, когда семеро спортсменов-школьников почувствовали личную ответственность за победу в соревновании - обещание, которое они дали не тренерам, а самим себе. Один даже позвонил своим товарищам по команде вечером перед соревнованиями, чтобы удостовериться, что они рано легли спать. (У тренеров нет необходимости заботиться о дисциплине в такой команде.) Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников (мы лучше всех бежим в конце!), каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет и должен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и команда победила всех в штате с большим отрывом.
Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип сначала кто. Один из помощников тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные дистанции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделяет взгляды тренера и обладает качествами, необходимыми для создания выдающейся команды. Когда программа набрала обороты, она начала привлекать больше детей и еще больше тренеров.

Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре. Когда команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше очков и так далее и тому подобное, начинает работать эффект маховика.



Содержание раздела