Хорошие отношения

24. Хорошие отношения
Анализ ситуации по теме Производственные отношения
Необходимое время. Около 1 часа; меньше, если группа маленькая. Цели

Выяснить природу каждодневных отношений между руководством предприятий и представителями профсоюзов.

Определить ряд методов ведения переговоров.

Оценить важность для работодателей и представителей рабочих сохранять лицо при ведении производственных споров.

Размер группы. От 3 до 25 человек.
Условия проведения. Усадите участников за отдельные столики, чтобы анализ ситуации происходил в группах по 3-5 человек. Подготовьте копию материала для каждого участника тренинга.
Проведение

Перечислите участникам цели упражнения.
Выдайте каждому копию материала о ситуации, чтобы они смогли с ним ознакомиться и обсудить.
Через 20 минут (или немного позже, если обсуждение в группах продолжает оставаться оживленным) проведите общее обсуждение.

Обсуждение. Для начала дискуссии можете задать следующие вопросы.

Чем руководствовались Пэт и Дилек, собираясь встретиться за ланчем?
Хотел ли Дилек сознательно (хоть в какой-то мере) унизить Пэт (некоторые психологи утверждают, что мы забываем только то, что хотим забыть!).
Чувствовала ли себя Пэт униженной? Или просто разозлилась? Или была поставлена в тупик?
Если предположить, что Дилек действительно забыл о назначенной встрече, какие шаги мог бы он предпринять в тот момент? Как, скорее всего, объяснит Дилек создавшуюся ситуацию?

Какие действия может предпринять Пэт, чтобы сохранить лицо1

Как, по вашему мнению, в дальнейшем сложатся рабочие отноше ния между Дилеком и Пэт?
Для того чтобы продемонстрировать собственную силу, обяза тельно ли обезоруживать других?

Заключение. Чтобы продолжить знакомство с этой темой, пореко мендуйте участникам почитать классику - Принца Макиавелли.
Раздаточный материал ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ
Анализ ситуации
Пэт - директор завода, производящего авиационные детали. Дилек - председатель профсоюза. Недавно, в связи с получением большого государственного заказа на поставку частей для ВВС, на заводе имели место некие производственные неурядицы. Контракт оценивается в миллионы, и в нем предусмотрены жесткие сроки выполнения работ, при нарушении которых к компании-исполнителю будут применены суровые штрафные санкции. Совет рабочих попросил об оплате дополнительных часов, но Пэт считает, что если они будут работать немного интенсивнее, им не придется оставаться сверхурочно.

По распоряжению Пэт обеденный перерыв был сокращен с 45 до 30 минут, и она ввела строгий контроль за тем, чтобы рабочие не отлучались на чай или кофе более, чем на 10 минут.
Работникам, естественно, такие меры пришлись не по душе. Они пожаловались Дилеку, который пригрозил Пэт забастовкой. Та, в свою очередь, пообещала уволить всех, кто примет участие в такой акции, причем объяснила, что легко найдет им замену. Приняв во внимание серьMзность ее намерений, Дилек пошел на попятную и принял условия распорядка рабочего дня, введенные Пэт.

Рабочие сочли метод Дилека вести переговоры совершенно неудовлетворительными и в знак протеста демонстративно не разговаривали с ним целую неделю.
Хотя, с одной стороны, Пэт осталась довольной исходом спора, ее весьма обеспокоил факт падения популярности Дилека. Она вовсе не хотела, чтобы Дилека сменили на посту председателя профсоюза, так как почти что уверена, что его преемником станет Джо, которого Пэт считает гораздо более неудобным оппонентом.
Для заключения мира Пэт пригласила Дилека на ланч. Тот согласился, и встреча была назначена на 12 часов в местном ресторане. К сожалению.

уДилека возникли неотложные дела на работе, и он совершенно забыл об этой встрече. Вспомнил только в 12.45, и в этот момент ему пришлось очень быстро решать, что же предпринять. Тем временем, по прибытии в ресторан в 11.55, Пэт пришлось ждать у стойки бара, потому что она не заказала столик заранее.

В 12.30 она спросила у весьма надменного на вид администратора, нет ли для нее какого-нибудь сообщения от Дилека, но ответ был отрицательный.
Пэт размышляет, что же ей делать. Свободного столика по-прежнему нет в наличии. Нужно ли ей оставаться ждать Дилека еще неизвестно сколько времени или же встать и с достоинством удалиться?

Если она уйдет, то как, скорее всего, сложатся отношения между ними в дальнейшем?

25. Работы больше, а зарплата все та же
Вводное упражнение по теме Карьера
Необходимое время. Около 20 минут. Цели
• Вызвать участников на разговор о том, как оценивать возможности карьерного роста в организации.
• Начать рассмотрение темы аттестации результатов работы. Размер группы. От 5 до 25 человек.
Условия проведения. Классная комната. Подготовьте копию Дилеммы Д для каждого участника тренинга.
Проведение. Объясните цель проведения упражнения и выдайте каждому участнику копию материала Дилемма Д.
Обсуждение. Не пришли ли некоторые к выводу, что Д - женщина? Если так, то каким образом это повлияло на их обсуждение ее карьеры?
Попросите участников соотнести эту историю со своим собственным опытом предоставления возможностей развития карьеры в их

организации. Инициируйте общее обсуждение карьерных планов. Попросите нескольких участников поделиться их настоящими и будущими карьерными устремлениями.
Заключение. Есть ли в компаниях участников тренинга четко определенные ступени карьерной лестницы? Существует ли там возможность быстро сделать карьеру?
Раздаточный материал
РАБОТЫ БОЛЬШЕ, А ЗАРПЛАТА ВСЕ ТА ЖЕ
Дилемма Д
Д состоит в браке 5 лет, имеет двоих детей и ожидает появления третьего. Д нужно выплачивать крупные суммы за приобретенные в кредит жилье и автомобиль.
Д работает в преуспевающей компании, и один из начальников отделов предложил кандидатуру Д на должность помощника менеджера, не поднимая при этом зарплаты Д. Принятие этого предложения должно положительно сказаться на карьере Д, но это также означаетувеличение продолжительности рабочего дня и увеличение ответственности.
Что же делать Д?

26. Аттестация работы: за и против Упражнение для начала дискуссии
Необходимое время. Около 1 часа.
Цель. Выявить преимущества и недостатки проведения аттестации результатов работы.
Размер группы. Практически любое число участников, которых следует разбить на небольшие команды.
Условия проведения. Классная комната, зал для проведения семинаров и конференций. Подготовьте копии раздаточных материалов Зачем оценивать... и Обратная сторона..., по одному экземпляру каждому участнику.
Проведение

Образуйте небольшие команды, скажем, из 3 или 5 человек (более, если у вас большая группа).
Попросите каждую команду выбрать репортера и обсудить вопрос: зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций? Репортер ведет запись обсуждения.
Примерно через 10 минут раздайте материал Зачем оценивать... и попросите команды сравнить его с их собственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение.
Повторите шаг 2, но на этот раз вопрос будет звучать так: по каким веским причинам не следует оценивать сотрудников посредством аттестации работы?
Примерно через 10 минут раздайте материал Обратная сторона аттестаций работы и попросите команды сравнить его с их собственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение.

Обсуждение. Попросите участников проголосовать, чтобы узнать, считают ли они аттестации полезными.
Заключение. Закончите тренинг кратким обсуждением альтернатив аттестации работы.

Раздаточный материал
АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: ЗА И ПРОТИВ
Зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций?

Чтобы установить стандарты работы и добиться согласованности в оценках результатов индивидуальной и коллективной работы во всех отделах и на всех уровнях организации.
Чтобы наблюдать за результатами работы отдельных сотрудников с течением времени и обеспечиать обратную связь, особенно относительно способов улучшения качества их работы.
Чтобы выявить не отвечающую принятым требованиям работу и принять соответствующие меры.
Чтобы фиксировать недостатки в работе и иметь доказательства этого на случай, если возникнет необходимость применения дисциплинарных мер.
Чтобы выявить особые интересы и способности сотрудников и помочь им профессионально расти в нужном направлении.

Чтобы отметить и поощрить высокие результаты работы.

Чтобы связать карьерный рост и денежные вознаграждения с результатами работы.

• • Чтобы успешнее реализовывать стратегические цели и задачи органи-
зации.
Раздаточный материал АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: ЗА И ПРОТИВ
Обратная сторона аттестаций результатов работы

Повсеместная согласованность при проведении аттестаций невозможна, так как их проводят различные менеджеры и критерии успешной работы ими будут трактоваться по-разному.
Контроль результатов работы не должен сводиться к формальному мероприятию, проводимому один-два раза в год. Это должен быть постоянный процесс связи между руководством и подчиненными, в зависимости от условий производственной деятельности. Средства предпочтительнее вкладывать в программы обучения по УП, а не на анализ результатов аттестаций.

Содержание раздела