Организационные культуры управления



Раздаточный материал
УВК ИЛИ УПЦ
Организационные культуры управления
Оценка потребностей в обучении зависит от стратегии организации, которая связана с ее корпоративной культурой. Все обучающие программы должны создаваться и проводиться с учетом этой культуры и управления результатами работы, основываясь на методах науки о поведении. Не существует оптимального способа управления компанией, поэтому в каждой доминируют собственные взгляды руководства на обучение и развитие, равно как и на другие аспекты их деятельности.

Однако можно заметить определенные закономерности в политике различных компаний, три основных типа которых рассматриваются ниже.
УПЦ
Политика УПЦ предполагает проведение аттестаций результатов работы путем оценки согласованных объемов производительности, определенных как конкретные цели по производительности труда. Подход здесь скорее прагматический (Удается ли сотруднику работать достаточно эффективно?), нежели личностный (Исполнителен ли данный сотрудник, легко ли с ним работать и т. д.?).
Слишком серьезный акцент на оценку очевидных результатов может привести к тому, что при этом меньше внимания уделяется человеческим факторам, например тому, удовлетворены ли сотрудники данной работой. Некоторые руководители считают, что этот фактор не так уж важен. К примеру, рабы, построившие пирамиды, скорее всего, не были довольны своим положением, а исторические факты подтверждают, что они умирали, как мухи. Тем не менее в той местности, из которой они были родом, оставалось еще много рабочей силы, а пирамиды высятся и по сей день. Это, конечно, крайность, но этот пример достаточно хорошо иллюстрирует мысль о том, что некоторые руководители придерживаются точки зрения, что удовлетворенность работника совсем не обязательно должна являться составляющей успеха организации в целом.

Они готовы мириться с высокой текучестью кадров, получая взамен инновационность и рентабельность компании.
Кроме того, многие менеджеры высшего звена предпочитают УПЦ (определяя это именно так или иными терминами), потому что при этом управление в основном контролируется менеджерами. Менеджеры ставят цели своим подчиненным, хотя в иных случаях и после более или менее развернутых консультаций с ними.

Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом
Управление всеобщим качеством
УВК зависит скорее не от менеджеров, а от клиентов. Эта стратегия предполагает работу организации в тесном контакте с поставщиками и дистрибьюторами с целью стандартизации качества выпускаемой продукции или услуг, а также определения их себестоимости, цен и включения выявленных целей по качеству в стратегические планы, систему рабочей отчетности (например, аттестацию) и другие смежные системы. Эта политика управления основывается на понятиях о низких уровнях запасов (отсюда зависимость от поставщиков) и способности своевременно и гибко реагировать на изменяющиеся запросы рынка.
В условиях УВК происходит тесное сотрудничество ряда специализированных команд на уровнях по вертикали от руководителей высшего звена до производственных рабочих, а также по горизонтали, включая поставщиков и клиентов. Сотрудники компании должны обладать многопрофильными навыками. В таких компаниях оцениваются и поощряются личные усилия работников повысить и поддерживать высокий уровень качества.
Как и в случае с УПЦ и ОР, чтобы добиться успеха, программа УВК нуждается в открытой поддержке со стороны руководства высшего звена.
Организационное развитие
Если управление результатами работы связано с программами ОР, оно, скорее всего, будет характеризоваться привлечением проводника перемен или независимой третьей стороны, которая должна выявить проблемы, разработать и реализовать способы их решения в сотрудничестве с руководством и работниками, на которых и будет возложена задача внедрения этих решений. Это предполагает хорошо налаженный информационный обмен между всеми участниками процесса.
В самом усеченном варианте ОР может представлять собой лишь набор новомодных мероприятий для менеджеров, включая семинары и практические упражнения по работе в команде, неформальные обучающие курсы, как, например, увлекательные упражнения по типу экскурсий и, возможно, еще какие-либо занятия по развитию интерактивных навыков, например, анализу методов ведеUия переговоров.
В наиболее оптимальном варианте программа ОР вовлекает в проведение запланированных изменений каждого сотрудника компании. Всех их нужно ставить в известность о предложениях по развитию компании, поощрять их принимать активное и конструктивное участие в проведении изменений, а также проводить посвященные этим темам программы обучения.

35. В чем заключается твоя работа?
Интерактивное упражнение
по анализу потребностей в обучении
Необходимое время. Не менее 1 часа, дольше, если у вас большая группа. Обратите внимание, что итоговое обсуждение упражнения займет больше времени, чем его выполнение.

Если в вашей группе больше 12 участников, отведите на выполнение упражнения не менее 2 часов. Если вы планируете более тщательный анализ трудовых операций, чем предусмотрено в упражнении, и у вас достаточно большая и широко представленная группа (т. е. участники тренинга работают в различных организациях на работах разного профиля), отведите на упражнение примерно половину рабочего дня.
Цель. Побудить участников более системно проводить анализ потребностей в обучении.
Размер группы. От 4 до 26 человек.


Условия проведения. Достаточно большое помещение для того, чтобы участники могли свободно перемещаться и вести диалоги. Подготовьте копии форм Анализа трудовых операций, по 2 экземпляра каждому участнику.
Проведение
1. Начните упражнение с объяснения, что анализ потребностей в
обучении должен основываться на ответах на вопросы по поводу
составляющих деятельности каждого человека в компании. Необ-
ходимо задать три основных вопроса.

  • Что это за деятельность?
  • Каковы обязанности сотрудника применительно к этой деятельности?
  • Каковы стандартные требования к этой форме деятельности?

2. Объясните, что только в случае, когда менеджеры и начальники
будут иметь представление об этом, они смогут правильно оце-
нить, имеются ли у занимающего данную должность сотрудника
проблемы в приобретении или использовании знаний и навыков,
необходимых для выполнения работы, и существуют ли пробле-

мы с фактическим качеством работы. На основании этого разрабатываются программы обучения.

  1. Объясните, что участники тренинга начнут процесс анализа потребностей в обучении с заполнения двух форм Анализа трудовых операций. В одной будет содержаться информация об их собственной работе, а в другой - информация, полученная от участника тренинга, входящего в его команду.
  2. Разделите участников на пары. Если в вашей группе нечетное число человек, образуйте с пару с оставшимся.
  3. Раздайте каждому по две формы. Попросите, чтобы участники тренинга сначала заполнили формы информацией о себе, а затем о своем партнере.
  4. Отведите на выполнение упражнения 20-30 минут.
  5. Соберите формы, заполненные участниками о партнерах. Таким образом, у участников останутся только формы с ответами о себе.

Обсуждение. Внимательно просмотрите заполненные формы, выявляя, кого касается находящаяся в ней информация. Выясните с этим человеком различия между сведениями, приведенными им самим, и теми, что были записаны партнером.

Выявите все спорные моменты и попросите внести соответствующие изменения так, чтобы в итоге вся необходимая информация о каждом участнике была в форме, которая осталась у него на руках.
Попросите обратить особое внимание на вопросы 3 и 4. Если кто-либо из респондентов не выявил три четких и отдельных рабочих обязанности по третьему вопросу, помогите им справиться с этим. Если кто-либо из них не смог дать четкого описания, как оценивается их работа, помогите разобраться в каждом таком случае. Это может оказаться самой сложной частью упражнения, так как работа большинства людей не оценивается систематически.
Заключение. Попросите каждого участника высказать свои комментарии по вопросу профессионального обучения или переобучения для своего партнера (если они этого хотят, то и для самих себя).
Поинтересуйтесь, считают ли участники, что упражнение помогло им более глубоко провести анализ как своих собственных трудовых операций, так и трудовых операций других участников тренинга.

Анализ трудовых операций

  1. Имя работника
  2. Должность
  3. Три основные обязанности:

а) -
6)
в) .
4. Оценка работы. Я знаю, что моя работа отвечает стандартным требова-
ниям в случаях, когда:
а) I
6)
в)

36. Рынок труда
Анализ изменений
в составе рабочей силы
Необходимое время. Около 1 часа. Цели

  • Рассмотреть изменения в составе рабочей силы с 1970-х годов по 1990-е и в начале XXI века.
  • Подготовить почву для обсуждения подходов к обучению в организациях.

Размер группы. От 3 до 30 человек.
Условия проведения. Достаточно просторное помещение для свободного перемещения участников; столы, которые можно сдвинуть и к которым можно приставить дополнительные стулья, чтобы команды могли расположиться за столами, образуя большие группы.Всем участникам будут нужны письменные принадлежности. Вам понадобится колокольчик, звонок или другой инструмент для привлечения внимания в конце каждого этапа упражнения.

Подготовьте копии приведенной ниже информации, по одному экземпляру на каждого участника тренинга. Возможно, вы захотите подготовить информацию, более отвечающую обстановке на рынке труда в настоящий момент.
Проведение

  1. Объясните участникам тренинга, что их задачей является обнаружение существенных изменений в профиле рабочей силы (в масштабах государства, области или другого региона по вашему усмотрению) с целью определить потребности в профессиональном обучении как в их компаниях, так и в других организациях. Отведите около 10 минут на то, чтобы они смогли записать то количество изменений (сколько смогут выявить), которые произошли в составе рабочей силы за последние 20 лет, а также свои прогнозы этих изменений на ближайшие два десятилетия.
  2. Попросите участников разделиться на пары, сравнить свои списки, вычеркнуть повторения и сделать один общий список. Все добавления должны вноситься только по обоюдному согласию.
  3.  





Содержание раздела