Карусель


  • Аттестации часто не способны выявить существенные трудности или проблемы, которые могут возникнуть у сотрудников, поскольку начальники обычно избегают откровенно говорить о недостатках в работе, дабы не вызвать у подчиненных негативной или враждебной реакции.
  • Существуют более эффективные, нежели проведение аттестаций, методы для фиксации неудовлетворительной работы, например сохранение копий служебных записок за рассматриваемый период времени в личных делах сотрудников.
  • Хотя аттестации могут служить удобным доказательством в вопросах защиты компании против обвинений в дискриминации или неправомерных увольнений, это палка о двух концах. Если аттестация должна была проводиться, но не проводилась или проводилась плохо, это сможет создать большие проблемы для работодателя.
  • Аттестации работы, основанные на системе градаций, не дают объективной картины результатов работы сотрудников. По статистике существует так называемая проблема регрессии, т. е. предубежденное отношение к высоким и низким оценкам результатов работы, что сужает возможности применения этого метода.
  • Аттестации результатов работы изначально не могут подходить для выявления оригинальных или инновационнных методов в работе, хотя и способны выявить усердие в работе и хорошую работу в команде.
  • Аттестации могут стать весьма непопулярными среди сотрудников, если они привыкли к тому, что оплата их труда регулярно повышается вне зависимости от личных достижений.
  • Аттестации могут рассматриваться сотрудниками с точки зрения политической подоплеки, если на разных уровнях организационной иерархии будут применяться различные критерии оценки.
  •  


27. Карусель
Диалог об организационной коммуникации: упражнение по теме Аттестация
Необходимое время. Около 30 минут. Цели

  • Выявить пробелы в организационной коммуникации.
  • Выработать предложения по ее улучшению.

Размер группы. От 2 до 25 человек.
Условия работы. Классная комната, где каждый смог бы работать индивидуально. Подготовьте копию материала Карусель для каждого участника тренинга.
Проведение.

  1. Объявите цель упражнения.
  2. Раздайте копию диалога Карусель. Попросите каждого участника ознакомиться с материалом и высказать предположения по поводу пробелов в построении диалога, а также свои предложения по улучшению его структуры. Отведите на эти задания от 20 до 30 минут.

Обсуждение. Во время общего обсуждения поощряйте участников тренинга вносить конструктивные изменения в ход предложенного диалога. Какие проблемы они выявили и какие могут предложить варианты решения по его корректировке?
Заключение. Попросите участников предложить план действий, которые мог бы осуществить консультант в случае, если бы компания прибегла к его услугам для усовершенствования организационной коммуникации.

  • Каков, скорее всего, будет общий диагноз?


  • Какие можно предложить решения?
  •  


¦ Раздаточный материал
КАРУСЕЛЬ
Карусель
Менеджер (секретарю). Слава Богу, я наконец закончил составление сметы затрат на этот месяц. Вот она.

Пожалуйста, передай ее Смиту до 17.00, чтобы он успел подписать.
Секретарь. Но уже почти час, а вы знаете, что с двух до шести у меня занятия. М. Впервые об этом слышу!
С. Нет, не впервые. Вы ведь видели служебную записку, я ее сама положила вам на стол. Сегодня все секретари должны присутствовать на занятиях по ознакомлению с новым компьютерным обеспечением.
М. У меня на столе всегда навалено столько входящей почты... Наверное, я не обратил внимания на эту записку.
С. Вы слишком много работаете. Почему вы не попросили подготовить смет Брауна? Он постоянно намекает, что у него мало работы.
М. А у меня есть время учить Брауна выполнять мою работу? Мне вообще не хватает 24 часов в сутки! Так вот, сегодня после обеда ты уйти не сможешь.

Отдел кадров назначит для тебя другое время.
С. Вряд ли у них это получится. Завтра представители компьютерной компании уезжают в Японию.
М. А почему это так важно?
С. Вы же знаете, что на следующей неделе мы переходим на новое компьютерное обеспечение, а не все еще в нем разбираются. Я сама его не до конца освоила.
М. И почему здесь все всегда оставляют на последний момент? Ну что ж, придется Джоунс готовить заявку по расходам.
С. Джоунс сейчас за границей. Ее послали в Гонконг помогать организовывать новый офис. Она будет отсутствовать три недели.
М. А почему мне никто об этом не сказал?
С. Вам говорили. Нам всем объявили об этом на общем собрании сотрудников.
М. А я на них не всегда хожу. Они - такая трата времени! С. У вас есть копия протокола собрания.
М. 0 Боже! Наверное, где-нибудь на дне корзины для входящих документов...
С. Я смогу подготовить заявку завтра утром.

М. Но это уже будет поздно. Смит завтра уходит в отпуск, но, наверное, в таком случае смету за него сможет подписать Эванс.
С. Нет, вы разве не помните? Произошли кое-какие перестановки, и Эванс больше не подписывает такие бумаги.
М. А я и забыл. Но кто же тогда сможет их подписать за Смита?
С. Картер мог бы, но вам самому придется его об этом попросить.
М. А ты почему не можешь это сделать?
С. Сами знаете, как он относится к обращениям через гол ову. Все подобные просьбы должны исходить от менеджера.
М. Ну тогда набери мне его номер.
С. Он сейчас на заседании комитета и не вернется до трех.
М. В это время тебя здесь уже не будет, да и меня тоже. У меня видеоконференция с агентами по продажам в Таунсвилле.
С. Нет, это на следующей неделе. Директор изменил дату. Он тоже хочет присутствовать на этой конференции.
М. А мне он ничего не сказал.
С. Он прислал записку.
М. Сама знаешь, что записки я никогда не читаю. Почему ты мне не сообщила об этом?
С. Я говорила, и вы еще обрадовались, что у вас освобждается время после обеда.
М. О Господи, ну конечно! Я обещал дочери, что в свободный день приду к ней в школу. Она очень расстроится, если я этого не сделаю, не говоря уж о моей жене.
С. Тогда с заявкой придется подождать один день.
М. И так уже опоздали. В бухгалтерии поднимут ужасный шум. Я запросил 5000 ф. ст. на новый компьютер. Его должны привезти в конце недели.

Такой расход надо согласовать заранее.
С. Ну, если мы не получим этот компьютер, вообще не знаю, что я буду делать. Тот, на котором я работаю, нужно возвратить в отдел закупок. Мне его дали только на эту неделю.
М. Извини, мне надо идти, а то я уже опаздываю. Почему здесь всегда оставляют все на последний момент?

28. Репертуарная решетка
Упражнение по анализу трудовых операций и круга должностных обязанностей
Необходимое время. Около 2 часов или дольше, если у вас большая группа.
Цели

  • Провести анаЬтиз трудовых операций и компонентов деятельности применительно к конкретной должности.
  • Использовать алгоритм анализа для выявления объективных поведенческих факторов эффективности работы.
  • Установить цвязь между аттестацией результатов работы и оценкой потребности в обучении.

Размер группы. Любое число участников, которых следует разделить на команды примерно по 5 человек.
Условия проведения. Комната со столами и стульями, видеопроектор и экран. Каждая команда сидит за отдельным столом.

Если имеются трудности с: размещением, например в помещении стоят только длинные столы (^фиксированными сиДениями, рассадите всех участников так, чтобы! члены одной команды сидели рядом. Подготовьте следующие материалы:

  • несколько карточек (размером примерно с почтовую открытку) для каждой команды;
  • карандаш и резинку для секретаря каждой команды;
  • некоторое количество запасных карточек;

• материалы для показа на проекторе (тема не имеет особого значения). Проведение

  1. Разделите группу на команды и разместите каждую из них за отдельный стол или, по крайней мере, посадите вместе участников одной команды.
  2. Ознакомьте группу с целями упражнения.
  3. Объясните, что каждому будет необходимо составить список основных задач и трудовых операций какой-либо должности в качестве первого шага разработки круга обязанностей. Этот первый шаг ведет к выявлению объективных критериев поведения, по ко-
  4.  


торым можно оценить результаты работы сотрудников и выяснPть их потребности в обучении.
4. Чтобы убедиться, что всем понятна цель упражнения, покажите
участникам тренинга трудовые операции работы с проектором.
Например, вы можете сделать следующее: показать, как вы спла-
нировали упражнение:

  • рассказали участникам, сколько времени оно займет;
  • подготовили слайды;
  • проверили, включено ли оборудование.

Продемонстрируйте, как вы осуществляете работу:

  • включаете проектор;
  • устанавливаете его;
  • показываете слайды.

Продемонстрируйте, как вы контролируете свою деятельность (т. е. как вы наблюдаете и оцениваете):

  • наводите резкость;
  • проверяете, всем ли виден экран.
  1. Когда вы завершите демонстрацию трудовых операций работы с Проектором, начните краткое обсуждение с целью убедиться, что всем понятны элементы определения круга должностных обязанностей.
  2. Приведите участникам пример другой работы, чтобы они смогли разложить ее на трудовые операции. Не приводите слишком сложных случаев. В качестве примеров можно представить: сварку металлического соединения, набор текста письма, осуществление подачи в теннисе, открывание банки сардин и т.


Содержание раздела