Планирование и финансовые решения в рамках плана 3
Содержание и целевые установки деятельности фирмы (предназначение и
стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности,
тактические цели и задачи).
Прогнозы и ориентиры (прогноз экономической ситуации на рынках
капиталов, продукции и труда, намеченные преспективные ориентиры по
основным показателям).
Специализированные планы и прогнозы (производство, маркетинг, финансы,
кадры, инновационная политика, новая продукция и рынки сбыта).
Интегральная оценка эффективности и рисков стратегического плана
(соотношение инвестиций, ожидаемых прибылей и рисков).
Интересен опыт стратегического планирования компании Siemens Business
Services [148], в которой я сейчас работаю. Компания, имея представительства в 45
странах мира, планирует свою деятельность матричным способом, выделяя
направления оказываемых работ и услуг и на пересечении страны и бизнеса
формируя соответствующие бизнес-подразделения, которые имеют двойное
подчинение: менеджменту страны и менеджменту бизнес-направления.
Соответственно, исходный стратегический план компании разверстывается по
двум направлениям: на региональные стратегические планы и на стратегические
бизнес-планы по направлениям бизнеса. Таким образом, каждое бизнес-
подразделение планирует свою деятельность на пересечении регионального
старатегического плана и плана по направлению бизнеса. Такой подход дает
руководству Siemens Business Services возможность тотального контроля за
деятельностью региональных подразделений, с одной стороны, и за
развертыванием отдельных бизнес-активностей . с другой стороны.
Уровень неопределенности исходных данных, сопровождающий
стратегический план, очень высок. Он имеет макроэкономическую природу и
связан с неточностью определения рыночных сегментов и параметров динамики
развития этих сегментов. Неопределенность в части рыночных сегментов
преобразуется в неопределенность проектной выручки, а та, в свою очередь . в
неопределенность интегральных показателей эффективности проекта, что
сопряжено с риском неэффективности планируемого бизнеса.
Говоря уже о бизнес-планировании, многие в России в первую очередь
вспоминают о методике бизнес-планирования, разработанной под эгидой Комитета
ООНпо промышленному развитию (United Nations Industrial Development
Organization, UNIDO [152]), а также о программе «Альт-Инвест», явившейся
исторически первым российским инструментом для бюджетирования
инвестиционных проектов [84] (разработчик программы К.И.Воронов).
Стандартный отчет о результатах бизнес-планирования должен содержать
следующие основные разделы:
