Концепция управления стоимостью в Инвестиционной Компании


Концепция управления стоимостью в Инвестиционной Компании




Выходцев И.В.,
Инвестиционная Комапания СИ-ПРО, Москва
В основе данной Концепции лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объёмом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной стоимостью активов, которыми они владеют.
Одной из основных целей ИК СИ-ПРО (далее Компания) является - создание стоимости для акционеров и максимальное её наращивание, в процессе текущей деятельности.
Поэтому все действия Компании должны базироваться на стоимостном мышлении, которое в свою очередь, обуславливается наличием двух её составляющих - системы измерения стоимости и стоимостной идеологии.
Чтобы успешно развивать бизнес, необходимо стоимостное мышление, для которого важнейшими являются шесть его компонентов:

  • формирование идейных установок и целевых индикаторов
    · управление бизнес - портфелем
    · разработка организационной структуры
    · определение факторов создания стоимости
    · управление эффективностью функционирования бизнеса
    · управление эффективностью работы персонала

Только наведение полного порядка в этих областях, гарантирует Компании успешную организацию процесса управления, нацеленного на создание стоимости. Публично провозглашенные цели Компании сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчёте на одну акцию. У Компании, стремящейся на деле создавать стоимость, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания стоимости.

Декларация о намерениях
Обеспечивая богатство и процветание, создавать стоимость для акционеров, оставаясь ведущей Компанией бизнеса в творческом, стратегическом и финансовом планах.




Количественные индикаторы создания стоимости
Свои устремления необходимо сделать измеряемыми с помощью количественных индикаторов, привязанных к созданию стоимости.
При разработке целевых индикаторов Компании следует учитывать отраслевую специфику, чтобы, во-первых, выявить реальные возможности соответствующих рынков, во-вторых, определить, на что способны конкуренты. Целевые индикаторы следует устанавливать, исходя из ожиданий финансового рынка, на основе изучения аналитических отчетов, а главное с помощью метода обратного расчета цены акций (т.е. привести к текущему моменту ожидания будущего роста и рентабельности инвестирования капитала, заложенные в цену акций).
Для максимизации своей стоимости, Компания, прежде всего, должна выяснить, насколько нынешняя совокупность всех её бизнес-направлений способствует достижению этой цели. Формирование портфеля - это комплекс действий, включающий в себя реализацию стратегических преимуществ корпорации, неотступный поиск возможностей повышения эффективности и управление непрерывным ростом Компании.


Выделение корпоративных подразделений в самостоятельные фирмы и реализация активов путем их продажи должны получить всё большее распространение. Каждой из компаний необходимо будет разработать обоснование, в соответствии с которым те или иные направления бизнеса будут по-прежнему оставаться в её собственности.
Задача, которая стоит перед нашей Компанией, заключается в следующем - создавать дополнительную стоимость сверх суммы стоимостей их составных частей (извлечение выгод из диверсификации).


Определение целевых индикаторов
Стратегию Компании, принятую акционерами, следует перевести на язык конкретных количественных показателей, для чего менеджеры должны будут установить ряд целевых индикаторов, связанных с созданием стоимости. Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых параметров. Как правило, их устанавливают на базе прежних достижений (например, на 3% больше чем в прошлом году), или используют другие методы: контрольное сравнение с показателями конкурентов, отраслевой анализ, определение теоретических ограничений, с учетом изменений внешней среды и т.п. Важно чтобы правила игры (коррекция индикаторов) были четко сформулированы до начала оценки эффективности каждого бизнес-направления, чтобы все заинтересованные стороны успели согласиться с их справедливостью.



После определения базовых принципов, в процессе выработки целевых параметров, предстоит определить порядок дальнейшего взаимодействия (заключить соглашение о намерениях). Для согласования индикаторов (как спускаемых сверху, так и исходящих от низшего эшелона) нужны обстоятельные переговоры между корпоративным центром и топ менеджерами подразделений. Наличие у корпоративного центра полной и достоверной информации - важнейшая предпосылка успеха такого диалога.

Корпоративный центр и бизнес-подразделение, входящее в Группу, выработав согласованный набор целевых индикаторов, оформляют принятое решение в виде договора об исполнении. В нём указываются конкретные сроки, а также качественные и количественные цели, общие операционные и финансовые параметры, которых предприятие намерено достичь за этот период.
Способы создания добавленной стоимости:

1. Создание новых отраслей, направлений бизнеса. Компания постоянно будет искать свободные рыночные ниши, и формировать в них (в собственных интересах) новые отрасли, сегменты рынка, новые направления бизнеса.
2. Заключение рыночных сделок. Компания будет стремиться к выявлению и осуществлению потенциальных сделок, за счет собственной интуиции, относительно подлинной стоимости компаний либо глубокого понимания особенностей конкретной отрасли, направления.
3. Распределение ограниченных ресурсов. Компания будет эффективно распределять по различным бизнес-направлениям: имеющейся капитал, денежные средства, рабочее время и талантливые кадры.

4. Обеспечение эффективности. Компания собирается прививать представление об этической ценности эффективной работы, используя при этом соответствующие системы поощрения и контроля внутри подразделений.

5. Распространение ценных навыков и инновационное развитие разных направлений бизнеса. Компания будет стремиться к непрерывному распространению ценных навыков на всех своих предприятиях, с целью достижения превосходства в инновационной деятельности одновременно по нескольким направлениям бизнеса.


Стоимостные рычаги
В процессе своей текущей деятельности Компания будет использовать:
1. информационный обмен с инвесторами
2. совершенствование внутренних процедур

3. реализация активов

4. использование потенциала роста (как используемого, естественного, так и реализуемого через слияния/поглощения)

5. разработка финансовых схем.

6. Данная Концепция должна будет помочь руководству аффилированных компаний определить, какую дополнительную стоимость способна принести реорганизация и где кроются самые серьёзные перспективы.


Рост: анализ трех временных горизонтов
В управлении бизнес-портфелем, Компания должна ориентироваться на три временных горизонта:

  • горизонт 1 охватывает все нынешние ключевые направления бизнеса,
  • горизонт 2 включает в себя новые возможности, т.е. восходящие звёзды,
  • горизонт 3 объединяет будущие возможности бизнеса, т.е. перспективы.


Анализ горизонтов роста (в сочетании всех трех временных аспектов) обеспечивает весьма сбалансированный подход к потенциальным источникам создания стоимости.

Система управления стоимостью
Успешное управление эффективностью стоимости складывается из нескольких составляющих. Во-первых, все бизнес-подразделения должны иметь четкую стратегию создания стоимости. Во-вторых, установленные целевые индикаторы следует тесно увязывать с конкретными факторами создания стоимости.

В-третьих, в каждом структурном подразделении (бизнес-единице) необходимо иметь строгий график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять, достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.
При этом важно учитывать два безусловных требования. Первое - менеджеры должны мыслить как собственники; для этого их вознаграждение необходимо увязать с их действиями, способствующими созданию стоимости для акционеров. Второй момент заключается в следующем: поскольку в условиях развития экономики, основанной на знаниях, талант менеджеров сам по себе является важным источником стоимости, Компании нужно привлекать и сохранять такие дарования с помощью соответствующей системы поощрений.

Внедрение системы управления стоимостью - процесс продолжительный (2-3 года) и он должен пройти несколько этапов:

Определение точки отсчёта.
Первым этапом на пути к созданию системы управления стоимостью Компании является определение стоимости её активов в качестве точки отсчёта. Именно в сравнении с данной величиной стоимости будут определяться дальнейшие достижения Компании.
Методы, позволяющие определить стоимость Компании, условно можно разделить на несколько групп: имущественный, рыночный и доходный подход.
Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усреднённая величина полученных результатов.



Содержание раздела