Посмотрите на провал США во Вьетнаме.


И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.
Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный.

Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.


И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной, подбитой технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положение мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая: разбогатеем за счет компании. АР рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо реальным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли.
Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании других). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании.
История бизнеса показывает: пионеры вндрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.26 А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-нибудь, кто бы ее использовал?

А что стало с компанией, которая разработала ее? Ее больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в свою очередь проиграла Excel.27 Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.28 Аналогично, первые портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers.29 Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.
Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем - прослеживается в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM UNIVAC'aми.30 He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок.

De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке воздушных пассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала персональный электронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL не создавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.34


Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.
История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители.

Военные вертолеты. Современное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы.

На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.
В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме.

Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.
На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии - это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.
Технологии и страх отстать от других
Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.
- Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рассмотрим этой темы, в книге будет большой пробел.
- Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисциплинированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.
- Верно, но это особый случай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.
- Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, концепция ежа, сначала кто, технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует принципу маховика.


Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдумчивой манере, задала важный вопрос:
- Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, примером может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?
А действительно, почему?
Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.
Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие упоминаний о конкурентной стратегии. Да, они действительно говорили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка.

Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами совершенства.
Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого.

Это данность, не требующая объяснений или доказательств. Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся.

В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать.35 Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но удовлетворены - никогда.36



Содержание раздела