И все-таки они игнорировали факты.


Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не обнаружили, что потеряли долю рынка.43
У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить к нежелательным побочным действиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[34] один из сотрудников сказал журналу Newsweek: He обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало корпоративной политикой. В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативный имидж.44
Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом. Названный своим предшественником предельным реалистом, он с головой ушел в проблему отмены государственного регулирования.45 Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров.

Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald's.
На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации.

Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.
Один из действенных способов добиться этого - метод красных флажков. Позвольте для иллюстрации привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс кейс-метод, я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующие инструкции: Это ваш красный флажок на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово.

Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать красный флажок, это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но флажок может быть использован только один раз в квартал.

Передавать красный флажок другому студенту нельзя.
С этими флажками я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял красный флажок, чтобы сказать: Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим. Красный флажок поставил меня перед неприятным фактом -моя манера задавать вопросы мешает студентам думать.

Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. Красный флажок в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею красных флажков у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием недоплата[35]. Недоплата дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. Недоплата - это не система возврата товара. Клиентуне надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму.

Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал недоплату, он сказал: Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С недоплатой нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его.



Недоплата - это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента.
Следует уточнить, что в великих компаниях метод красных флажков не столь популярен, как недоплата. Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны красные флажки.

Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5 уровня, метод красных флажков может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана.[36]
Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
Когда Procter Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры.46 В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из аналитиков, - менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: Нас поимели.47 Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: С такими разве потягаешься, и со вздохом: Да ладно... мы еще не самые худшие в отрасли.48 Вместо того, чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории Б, огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.49
Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях.

На одном производственном совещании Дарвин Смит встал и начал так: Прошу всех встать на минуту молчания. Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчал, сколько надо, уставившись в пол.

Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: Это была минута молчания по Procter Gamble.
Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!.50 Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем PG?

Никогда. Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее.



У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся.51
Разница в реакции по отношению к PG со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: Мы никогда не сдадимся.

Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить.
Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьезной проблемой перестройки всей системы, на которую они планировали потратить 20 лет: Было что-то черчиллианское в том, что мы делали. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет?52
В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который был выполнен International Committee for the Study of Victimization[38]. Изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее.53 Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.
Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять коренные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.



Содержание раздела