Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте


Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла.

Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: Они решили, что я немного спятил.
Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, котрый делал сравнительный анализ АР и Kroger, сказал: Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заключается основная разница между АР и Kroger. А это как раз она и есть.

Kroger был, как Стокдейл, а АР была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут.
Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank of America - обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины PG; Pitney Bowes и Addressograph - потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel - с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали парадоксом Стокдейла.
Парадокс Стокдейла - это гербовая печать тех, кто добивается чего-то великого в своей собственной жизни или жизни других людей.
Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались парадоксом Стокдейла.

Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.
Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозначительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями парадокса Стокдейла, никогда не позволяя одной перевесить другую.

Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.
Основные выводы

  • Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.
  • Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.
  • Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
  • Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;
2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;
3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;
4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

  • Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.


  • Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается парадоксом Стокдейла: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.


Неожиданные заключения

  • Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
  • Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.
  • Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно -это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала - это пренебрежение реальными фактами.

Примечания к Главе 4
1 Winston S. Churchill, The Hinge of Fate (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.
2 "Hermit Kingdom", The Wall Street Journal, December 12,1958,1-6; William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (New Jersey: Lyle Stuart Inc., 1986), 74, в книге утверждается, что у АР оборот в 1950 составлял $ 3,2 млрд, что делало ее крупнейшей в мире частной компанией и крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Ее оборот превосходил оборот U.S. Steel и Standard Oil и уступал только General Motors среди компаний всех форм собственности.
3 "Hermit Kingdom", The Wall Street Journal, December 12, 1958,1-6. 4 "We Should Have Moved A Lot Sooner", Forbes, May 15,1976,99.
5 William I. Walsh, The Rise and Decline of The Great Atlantic Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 78-80; Fortune, March 1963, 105.
6 "We Should Have Moved A Lot Sooner", Forbes, May 15,1976,99; "AP's Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit", Business Week, May 20, 1972, 76; Fortune, March 1963, 105.
7 The Wall Street Journal, April 21, 1964, 1-6.
8 William I. Walsh, The Rise and Decline of The Great Atlantic 6- Pacific Tea Company (Lyle Stuart Inc., 1986), 103-105.
9 "AP's Ploy: Cutting Prices To Turn A Profit", Business Week, May 20,1972,76; "AP's 'Price War' Bites Broadly And Deeply", Business Week, September 30, 1972, 56; "Banking Against AP", Time, December 11,1972,108; "How AP Got Creamed", Fortune, January 1973, 103; "AP Counts The Cost Of Its Pyrrhic Victory", Business Week, April 28, 1973, 117.
10 "Stumbling Giant", The Wall Street Journal, January 10,1978,1.
11 "Shifting Gears: AP's Price-Cutting Didn't Create Kroger's Problems ..." Forbes, November 1,1972,29; "Superstores May Suit Customers to a T-shirt or a T-bone", The Wall Street Journal, March 13,1973; "Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains", Barren's, May 25,1981, 37; "250,000 Unpaid Consultants", Forbes, September 14, 1981, 147,
12 Интервью в рамках исследования#6-С, стр. 6.
13 "Kroger and Fred Meyer merge to create No. 1 U.S. grocery biz", Discount Store News, МауЗ, 1999, 1.
14 "Trouble Stalks The Aisles At AP", Business Week, September 23,1991,60.
15 "Pitney Bowes' Pep", Financial World, April 11,1962,22; "No Middle Ground", Forbes, January 1, 1961, 75.
16 Moody's Industrial Manual 2000 (Mergent FIS).
17 "Roy Ash is Having Fun at Addressograph-Multigrief'.Forftwe, February 27,1978,46; "How Roy Ash Got Burned", Fortune, April 6,1981,71.
18 "Up from the ashes", Forbes, April 16, 1979,104; "AM International: The cash bind that threatens a turnaround", Business Week, August 18,1980,118; "Ash Forced Out of Two AM Posts", The New York Times, February 24,1981, Section D, 1.
19 "Why Ash was ousted at AM International", Business Week, March 9, 1981, 32; "Roy Ash resigns under fire", Fortune, March 23,1981,16; "How Roy Ash Got Burned", Fortune, April 6, 1981, 71; "Up from the ashes", Forbes, April 16, 1979, 104; "AM files Chapter 11
Petition", The New York Times, April 15, 1982, Section D, 1.
20 "When technology was not enough", Business Week, January 25,1982, 62; "How Roy Ash Got Burned",Fortune, April 6,1981,71;"AM International: The cash bind that threatens a turnaround", Business Week, August 18,1980,118.
21 "When technology was not enough", Business Week, January 25, 1982, 62; "AM's Brightest Years Now Dim Memories", The New York Times, April 15,1982, Section D,l.
22"How Roy Ash Got Burned", Fortune, April 6,1981,71, "High-technology dream turns into a nightmare", The Financial Times, March 2,1982,17.
23 "AM International: The cash bind that threatens a turnaround", Business Week, August 18, 1980,118; "The Unflappable Roy Ash", Forbes, December 8,1980, 38.
24"AM International: The cash bind that threatens a turnaround", Business Week, August 18,1980,118; "Ash Forced Out of Two AM Posts" The New York Times, February 24,1981, Section D, 1; "When technology was not enough", Business Week, January 25, 1982, 62.
25 Интервью в рамках исследования # 9-G, стр.12.
26 Интервью в рамках исследования # 9-Е, стр.11.



Содержание раздела