Систематическое планирование программ обучения

В упражнении 32 исследуется ситуация, когда руководители учебных центров получают предложение организовать программы обучения для решения проблем покачеству работы и повышению производительности труда, в этом случае их задачей является выяснить, действительно ли такое обучение сможет решить возникшие проблемы. Систематическое планирование программ обучения
Систематическое планирование включает в себя следующие этапы.

Анализ потребностей в обучении: кто нуждается в обучении, в каком именно и по какой причине? Разминочное упражнение 35 нацелено на то, чтобы обратить внимание участников на их собственные потребности в обучении, если таковые имеются.
Выяснение, какое именно требуется обучение. Определение целей обучения.
Планирование процесса обучения: его условий, места проведения, состава преподавателей.

Проведение обучения квалифицированными специалистами.
Наблюдение за обучением и оценка его результатов.

Выяснение потребностей в обучении
Анализ потребностей в обучении вытекает из анализа трудовых операций, который отличается от определения круга обязанностей; оба эти понятия рассматривались в главе 2. Чтобы определить потребности в обучении, необходимо ответить на следующие вопросы:

Что это за работа?

Что вменяется в обязанность сотрудников, занимающихся этой работой?

Каковы стандартные требования к этой работе?

Когда менеджеры и руководители владеют вышеуказанной информацией, они могут определить, возникают ли у работников трудности при приобретении и использовании знаний и навыков, необходимых для работы, и удовлетворяют ли их результаты своего труда.
Тем не менее прежде чем вы сделаете следующий шаг, обдумайте, какой объем обучения необходим в рамках принятой компанией стратегии развития. Вы должны планировать программы обучения с учетом общей культуры компании, управления результатами работы и основываться на теориях науки о поведении. Не существует какого-то оптимального способа по обучению и развитию персонала. Как и в других вопросах, содержание программ обучения варьируется в зависимости от того, в какой компании они проводятся. Например, если управление результатами работы связано со стратегическими программами развития компании, то оно, скорее всего, будет сопровождаться привлечением независимой третьей стороны.

Этот проводник перемен попытается определить возникшие проблемы и выработать пути их разрешения, опираясь на взаимодействие, коммуникацию и активное планирование. Армстронг (1991, р. 261), судя по всему, разделяет наш довольно осторожный взгляд на притязания отдельных специалистов по обучению и развитию персонала и их методы. Он указывает, что в некоторых компаниях программы обучения и развития являются не более чем хорошо известным набором методов повышения квалификации менеджеров, с использованием нескольких упражнений по работе в команде, неформальными курсами обучения и, возможно, еще поверхностным рассмотрением некоторых интерактивных навыков, например анализа методов ведения переговоров.

Разумеется, ваши программы обучения и развития персонала могут и должны включать в себя гораздо больше.
Многие руководители высшего звена предпочитают пользоваться понятием управления по целям (УПЦ). План УПЦ включает в себя аттестацию, заключающуюся в сравнении фактической производительности труда работников с запланированной, которая является целью. В таком подходе имеется известное преимущество, поскольку удается избежать традиционных методов аттестации сотрудников посредством определения их личных качеств, недостатком же явля-

ется то, что при невозможности количественной оценки производительности труда такой подход неприменим. Тем не менее многие работодатели предпочитают применять УПЦ, поскольку оно подразумевает руководство менеджерами (т. е. менеджеры намечают цели работникам, хотя и в процессе консультаций) и в то же время стимулирует саморазвитие работников и учитывает необходимость вовлечения в процесс постоянного самосовершенствования.
Другой подход к управлению результатами работы, включая выявление потребностей в обучении, основывается на приверженности к управлению всеобщим качеством (УВК). УВК регулируется потребителями и предполагает, что приоритетом организации становится тесное сотрудничество с поставщиками и дистрибьюторами с целью измерения и стандартизации качества продукта, определения его стоимости для фирмы и для потребителя (который, согласно теории УВК, всегда прав), а также чтобы инкорпорировать выявленные цели по качеству в стратегические планы, систему подотчетности (например, аттестации) и другие смежные системы. УВК предполагает интеграцию команд качества сверху вниз и снизу вверх, равно как и по горизонтали, включая поставщиков и потребителей; учитывает потребность в многопрофильное™, приобретение навыков через обучение, необходимость отмечать и поощрять улучшения в качестве работы. Ярким примером многопрофильное™ является японская компания Kobe Steel.

Как и программы по УПЦ и развитию кадров, успех проведения политики УВК зависит от открытой поддержки ее высшим руководством.
Таким образом, если вы обучаете менеджеров навыкам анализа существующих потребностей в обучении, следует начать с обсуждения философии управления. Далее имеет смысл объяснить им, как проводить анализ трудовы операций и имеющихся в наличии навыков. Это означает, что для определения показателей результатов работы менеджерам придется собирать информацию о видах трудовой деятельности, которой занимаются сотрудники компании, и о необходимых для нее навыках.

Менеджерам следует установить измеримые критерии, с помощью которых будет оцениваться работа или производительность труда, как, например, квалификационные требования, где указывается, что секретарь должен уметь печатать со скоростью не менее 100 знаков в минуту или что на телефонные запросы клиента необходимо ответить в течение 24 часов.
Сбор данных включает в себя изучение документов, таких, например, как организационная схема компании, декларация о ее полита-

ке и порядке работы, обучающие и другие подобные материалы. Он также предполагает опрос начальников и менеджеров о специфике должностей, находящихся под их контролем, и о сотрудниках, занимающих эти позиции. Информацию можно получать через собеседования, посредством наблюдений, анкетирования, анализа записей в различных рабочих журналах, табелях отработанных часов, журналах учета чрезвычайных происшествий.
Например, в книге Надлеров (1990, ch. 15, р. 11) приводится перечень действий, необходимых для четырех типов анализа:

анализ трудовых операций основывается на сборе информации по должностным обязанностям;
инвентаризация навыков основывается на накоплении данных по необходимым навыкам;
ситуационный анализ базируется на оценках реагирования на различные рабочие ситуации;
анализ фактических данных рассмотривает имеющиеся данные на конкретных сотрудников с целью возможности прогнозирования их поведения.

Обзор результатов работы, или аттестация, о которых шла речь в главе 6, является одной из целей всего этого исследования. Это неотъемлемая часть управления результатами работы и один из главных источников информации для оценки потребностей в обучении. После проведения оценки потребностей в обучении менеджеры смогут использовать полученные результаты в качестве основы для определения целей и подходящих методов обучения.
Резюме
В этой главе описывается стратегический подход к обучению и развитию персонала как неотъемлемой части подготовки УП, с целью развития навыков и способностей сотрудников и улучшения качества их работы, для того чтобы в итоге повысился уровень качества работы всей компании. Систематическое обучение включает в себя анализ потребностей в обучении; определение типа необходимого обучения; постановку целей обучения; планирование программы, ее внедрение, наблюдение за ней и оценку результатов. Управление результатами работы связано с организационной стратегией компании.

В качестве примеров приводятся следующие стратегии: развитие организации, управление по целям и управление всеобщим качеством.

Средства обучения для тренингов
Обучение в большей степени представляет собой активный практический процесс совместной работы руководителей тренинга и его участников (обычно взрослых людей), нежели просто пассивную передачу теоретических знаний от учителя ученику, поэтому интерактивные методы представляются весьма подходящими для разработки формы и содержания обучающих программ. Интерактивные методы включают в себя обсуждения в командах, использование аудиовизуальных средств, анализ ситуаций, различные игры, в том числе и ролевые. Этому вопросу посвящено немало трудов (например, см.

Кристофер и Смит 1987, 1991,1993), в которых рассматривается как теория, так и практическое применение экспериментальных методов обучения.
Обучение взрослых
Ноулз (1984) приводит следующий перечень самых важных, на его взгляд, положений, касающихся обучения взрослых людей.
1. Обучение взрослых проходит более эффективно, если те понимают, для чего может пригодиться то, чему вы собираетесь их научить.

Содержание раздела