Критерии неготовности предприятия к командообразованию


Учитывать выявленные особенности и приоритеты по отношению к коллективу руководителей Филиала при прогнозировании их профессионального и карьерного роста. Необходимо отметить, что содержательная сторона, изученная во время организационной диагностики, обсуждается на тренинге командообразования на последнем этапе его проведения и полученные результаты внедряются в практику работы предприятия в ходе послетренингового сопровождения.
Критерии неготовности предприятия к командообразованию
Полученные во время организационной диагностики данные обобщаются и передаются руководителю предприятия. На основании этих данных уточняются цели и задачи проведения тренинга командообразования. Бывают случаи, когда компания не готова к проведению Тренинга командообразования. Это происходит в ряде случаев:
1. В компании до конца не доукомплектованы руководящие кадры.

  1. Большинство руководителей компании считают, что они не готовы к командному взаимодействию, и не видят в этом смысла.
  2. В компании внедряется дух индивидуального соперничества или соперничества между отделами и группами сотрудников. При этом подобная система подразумевает не соревнование, а именно соперничество, то есть выигрыш одних за счет проигрыша других; это влечет за собой утаивание информации, дезинформирование, конфликт, как между сотрудниками, так и между отделами. Конечно, все это можно исправить, внедряя программу командообразования, но только в том случае, когда руководство осознает пагубность подобного явления для предприятия. Если руководство уверено в правомерности выбранного направления, то программа командообразования на данном предприятии не нужна.

Ниже мы приводим отрывок из описания результатов организационной диагностики одного из предприятий, после которой было решено не проводить тренинг командообразования.
Выводы по итогам организационной диагностики Компании
На момент организационной диагностики структура Компании еще окончательно не оформилась. Это ведет к тому, что не все руководители соответствуют требованиям занимаемых ими должностей.
В Компании на данный момент отсутствуют положение об отделах и описание функциональных обязанностей сотрудников. Нет формализованной и прописанной системы документооборота.
Генеральный директор Компании перегружен текущей работой из-за недостаточного функционирования некоторых заместителей. Это отнимает ресурсы от выполнения им его непосредственных задач, в том числе деятельности, направленной на перспективное построение работы Компании.
В Компании нет корпоративных мероприятий, направленных на объединение сотрудников. Отсутствует традиция собраний. Сотрудники нечетко понимают цели и задачи Компании.

Слабая корпоративная культура.
На данный момент отсутствует система повышения профессиональной квалификации сотрудников Компании. Уровень руководителей в плане знаний менеджмента невысок и требует организации дополнительного обучения.
Несмотря на все сложности периода слияния, можно говорить о начале зарождения новой компании и перспективах ее продуктивной деятельности. Образовалась группа руководителей, поддерживающих генеральную линию развития Компании и разделяющих цели и задачи, поставленные генеральным директором. Действия генерального директора можно определить как оптимальные и наиболее перспективные для данного периода развития Компании.
На данный момент мероприятия, направленные на командообразование, преждевременны. Необходимо закончить кадровые и структурные изменения. Затем провести серию обучающих семинаров в области менеджмента.

После этого будет возможно командообразование на уровне управленческого звена Компании и, при необходимости, внутри сформировавшихся отделов.
Рекомендации:
Коллектив Компании находится на начальной стадии становления производственных процессов, поэтому менеджеру по персоналу и руководителя необходимо начать работу по формализации взаимодействия между отделами и внутри них (разработка положений, включая процедуры взаимодействия).
Первостепенные задачи:

  1. Разработка положений отделов Компании.
  2. Составление должностных инструкций сотрудников Компании.
  3. Проведение процедуры выявления потребности в обучении руководителей и сотрудников Компании. На основании этого - составление плана обучения руководителей и сотрудников Компании в профессиональной области и области менеджмента.
  4. Разработка схемы документооборота между отделами Компании.
  5. Привлечение сотрудников Компании к разработке вышеперечисленных документов с целью создания духа сопричастности к деятельности компании, усиления корпоративной культуры.


  6. Создание и закрепление процедуры проведения собраний на разных уровнях для донесения до сотрудников целей и задач Компании (краткосрочных и перспективных).

Следующим этапом в программе командообразования является подготовка плана тренинга командообразования по результатам проведенной организационной диагностики. Цели, задачи и план тренинга согласуются с руководителем предприятия. Окончательно уточняется состав участников тренинга и организационные моменты его проведения: длительность, режим работы, место проведения, необходимое оснащение и т. п.
Также уточняются задачи тренинга командообразования. Ниже мы даем обобщенный список задач, заявленных руководителями по отношению к тренингу командообразования.

  1. Сформировать единое понимание общих целей и задач предприятия.
  2. Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами предприятия.
  3. Стимулировать осознание взаимозависимости достижения целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

4. Усилить креативность.
5. Проявить и разрешить межличностные конфликты.
6. Улучшить психологический климат.
7. Повысить работоспособность и дисциплину.
8. Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации.
9. Улучшить личные взаимоотношения.
Теоретическая основа тренинга командообразования включает в себя разработку динамического управления группами (см. главу 3). По нашему мнению, группа в своем развитии проходит три этапа. При этом каждый из этих этапов включает в себя обязательные стадии внутригруппового развития. Зная критерии каждого этапа и каждой стадии, можно успешно управлять групповыми процессами не только во время тренинга, но и в реальной деятельности руководителя на предприятии.

Подробно динамика группы описана в главе 3 данной книги.
Группа сотрудников во время тренинга проходит три этапа развития. Тренинг заканчивается, когда группа находится на третьем этапе в третьей стадии. Это важный момент, так как участники тренинга выходят с обобщенным опытом взаимодействия в реальную жизнь предприятия, где начинают взаимодействовать с другими его членами.

Поэтому на предприятии группа возвращается на первую стадию третьего продуктивного этапа, чтобы уже с этого старта начинать активную профессиональную деятельность.
Особенности подготовки и проведения тренинга раскрываются в главах 3, 4 и 5, а также в Приложении 4. Поэтому мы не будем останавливаться на описании тренинга в этой главе, сосредоточившись на этапе послетренингового сопровождения предприятия.
Особенности послетренингового сопровождения
Сложность послетренингового сопровождения заключается в том, что нельзя описать алгоритм его проведения, так как он в каждом отдельном случае будет зависеть от поставленных целей и задач командообразования.
Отличительной чертой послетренингового сопровождения является то, что оно происходит на самом предприятии без отрыва от работы сотрудников этого предприятия. В большинстве случаев послетренинговое сопровождение проводят специально подготовленные внутренние тренеры предприятия. Внешние тренеры и консультанты готовят внутренних тренеров, а потом сопровождают внедрение новых форм работы на предприятии.
Кроме того, важна слаженная работа, как внешних консультантов, так и менеджеров по персоналу данной компании. При проведении тренинга командообразования необходимо включение в число участников директора по персоналу (менеджера по персоналу) данного предприятия. Его участие в подготовительном этапе, а затем тренинге, позволит ему увидеть сотрудников более объемно и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда.
На этом этапе важно формализовать новые модели общения, созданные сотрудниками во время тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные командой руководителей, изменять функции и взаимоотношения между отделами предприятия.
Можно перейти к созданию оперативных команд из сотрудников разных отделов и уровней иерархии для решения кратковременных задач предприятия.
Каждый из руководителей может пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними.
Можно выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт вновь пришедших сотрудников и знание особенностей рынка постоянными сотрудниками.
В зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходят внедрение и формализация новых моделей взаимодействия.



Содержание раздела