Из этой главы вы узнаете:
как научить подчиненных эффективно использовать свое время;
когда технические достижения помогают сберечь время, а когда — лишь скоротать его;
как проводить эффективные встречи.
«Что делать, если я созову совещание, а никто не придет?»
Этот вопрос начал регулярно мучить Марка с тех пор, как он стал руководителем отдела. На «обязательные» ежемесячные совещания почти никто не является. (Они были обязательными лишь до тех пор, пока сотрудники не поняли, что если они их и пропустят, им ничего не будет.) Те же, кто приходит, опаздывают, а потом сидят с пустыми глазами и, кажется, не обращают никакого внимания на то, о чем идет речь.
С тех пор собрания для Марка стали гораздо более неприятной обязанностью, чем для его подчиненных. Он считает, что виной всему «безалаберность сотрудников», но на самом деле проблема в «безалаберном проведении совещаний».
Семь советов
Научиться руководить — задача не из легких. Плохой менеджер теряет гораздо больше времени на попытки спланировать действия других и проследить за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с его планами, чем если бы он сделал все сам.
Он не решит проблемы, даже уволив всех сотрудников. Дело в том, что ему нужно просто научиться руководить их работой. В этом помогут семь советов.
