Взаимосвязи. Это означает, что существует взаимодействие между рядом мероприятий, мероприятия могут влиять друг на друга. К примеру, клиент заказывает изделие по телефону, проверяется наличие этого изделия на складе, клиента информируют, что данного изделия в настоящий момент нет в наличии, клиент заказывает другое изделие и т. д. При существовании взаимосвязи сильна связь между мероприятиями.
Последовательные связи. Различные мероприятия осуществляются в определенной последовательности. К примеру, заказ написан на бланке заказа, изделия, перечисленные в бланке заказа, возвращены с торгового склада и т. д. Связи между мероприятиями, выполняемыми различными отделами или сотрудниками, могут варьироваться от слабых до относительно сильных. Связь между мероприятиями в смежных отделах должна становиться сильнее, если увеличивается частота обмена сообщениями или документами между отделами. В качестве примера можно привести отношение процедур управления кадрами и задач управления хранением в крупной организации. Для каждого мероприятия в процедуре найма на работу нового сотрудника задача управления хранением включает в себя изъятие записи данных о персонале. После того как это мероприятие было выполнено, запись помещается на место. Это происходит восемь раз для каждого приема на работу нового сотрудника. Связь между задачами в обоих структурных подразделениях классифицируется как сильная.
Целью анализа является достижение понимания степени, в которой тесно связанные между собой мероприятия распределены между рядом отделов и работников. Это распределение требует дополнительных мероприятий по получению одобрения в устной форме, обмена формами, обмена наборами данных и т. д. Кроме того, следует собрать и изучить данные, относящиеся к затратам на получение одобрения, для минимизации этой не добавляющей ценности деятельности.
Улучшения в отношении затрат и длительности цикла могут быть реализованы путем перегруппировки мероприятий таким образом, что-бы группировка лучше отвечала тесноте связей.
Способ, которым функции управления, исполнения, хранения, документирования и контроля распределены в рамках одного административного бизнес-процесса или в рамках группы административных бизнес-процессов между различными отделами, может также формировать содержание анализа для оценки внутреннего контроля. Большее внимание этой теме уделяется в Разделе 4.8.
Вы должны учитывать, что менеджер профессиональных сотрудников может работать эффективно, только если под его руководством находится не меньше пяти и не больше двенадцати человек (норма управляемости). Если их меньше пяти человек, то слишком мало задач по управлению на целый рабочий день, если больше двенадцати - менеджер должен опасаться слишком большой нагрузки, поскольку у него не будет времени для того, чтобы в достаточной степени обдумывать все свои обязанности.
Различные, только что упомянутые точки зрения, часто противоречат друг другу. Стремление добиться оптимального набора задач с точки зрения удовлетворения условиями труда противоречит критерию стремления к схожести задач. При оценке группировки административных задач следует учесть тот факт, что улучшение группировки по одному критерию часто приводит к ухудшению группировки по другому критерию. К примеру, если все инженеры работают в одном отделе, а производственный персонал исполняет совершенно другие функции, производственная функция оказывается не обеспечена достаточным уровнем технической поддержки. Следовательно, при проведении оценки имеет смысл учитывать все эти критерии. Группировка мероприятий должна реализовываться таким образом, чтобы соображения различных критериев как можно лучше согласовывались между собой или, по крайней мере, не сильно противоречили друг другу.
