Люди, вовлеченные в процесс изменений, часто одновременно выполняют несколько ролей, эти роли часто меняются по мере прохождения различных фаз улучшения бизнес-процессов. К примеру, менеджер среднего звена может быть объектом изменений до тех пор, пока не станет частью наиболее ценного нацеленного на будущее решения, которая относится к его организации. Как только руководители среднего звена начнут понимать и соглашаться с необходимостью внедрения изменений, они могут стать поддерживающими спонсорами. Тот же менеджер среднего звена в то же самое время станет сторонником изменений для другого менеджера среднего звена, выполняющего другие функции.
Как только карта ролей составлена, она должна быть представлена для обзора и одобрения людям, которые выполняют роли инициирующих или поддерживающих спонсоров, сторонников изменений или агентов изменений. Каждому из этих людей должна быть обеспечена соответствующая подготовка для ясного понимания ими своих ролей. (Примечание: этот подход основывается на Организационном Развитии ресурсов и процессах изменения E&Y). На Рисунке 2.I. Мисс А является инициативным спонсором. Она одобряет и финансирует проект и придает процессу обязательную силу. Как Спонсор-инициатор, она отвечает за превращение Мисс В, Мистера С и Мистера D из людей, подверженных изменениям, в поддерживающих спонсоров и за обеспечение того, чтобы эти три поддерживающих спонсора не стали «черными дырами». «Черные дыры» - люди, которые потребляют информацию, но не реагируют на нее и не распространяют ее. Мы все видели менеджеров, действующих как «черные дыры». К ним приходят большие объемы информации, но они не используют ее эффективно для обеспечения того, чтобы проект был завершен вовремя, по графику и чтобы ей воспользовалась та часть организации, за которую они несут ответственность.
Мисс А должна убедить Мистера D действовать в качестве сторонника изменений по отношению к Мистеру С. В этой роли Мистер С последовательно поддерживает изменения и подготавливает людей, подверженных изменениям 4, 5 и 6 к принятию и участию в изменениях. Мистер X оказывает ту же услугу Мисс В. Заметьте, что Мисс Е, агент изменений, не обладает организационными полномочиями для воздействия на людей, подверженных изменениям, она очень неэффективна в примирении их с изменениями. Если Мисс В и Мистер С не узаконят мероприятия Мисс Е, изменения, возможно, провалятся. Как вы можете видеть, на Рисунке 2.I представлена простейшая структура изменений. Большинство улучшений бизнес-процессов требуют составления более сложных карт ролей.
ОТЧЕТ ПО АНАЛИЗУ ИНСТРУМЕНТОВ И БАРЬЕРОВ. Результатом является документ, в котором представлены результаты всех этапов оценки и получения обратной связи, а также обращено внимание на выявленные инструменты и барьеры.
ПЛАН ИНФОРМИРОВАНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ. План объединяет анализ информации каналов связи и рекомендации в один общий документ, который описывает, какая информация, кому, когда и как должна передаваться, чтобы успешно оповестить о грядущих изменениях.
ПЛАН ИЗМЕНЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ. План должен представлять собой подробную инструкцию для управления специфичными для коммуникаций изменениями в ходе процесса постоянного улучшения, начиная с оповещения до празднования успешного достижения целей проекта.
