Оценка прибыли от приобретения технологии

То же относится и к фирме «Дюпон», где процентное соотношение акций выглядит следующим образом 49% - Дюпон 51% - Альфа
т.е. контроль над деятельностью находился у Альфа. В тоже время Мексиканская фирма охотно импортировала технологии.
Области создания стратегических Альянсов «Группой Альфа» Группа Альфа

Стратегические партнеры

Во многих описанных выше ситуациях произведенная в Мексике продукция сохраняет торговую марку иностранного партнера, что помогает активизировать сбыт внутри страны. Также в конце 80-х начале 90-х компания уплатила роялти компании Массей-Фергюсон за право использования ее торговой марки на территории страны.
В совместном предприятии по производству алюминиевых головок для цилиндров фирму «Форд» привлекли не большие возможности мексиканского рынка, а перспектива снабжения рынков США и Канады продукцией, производимой с очень низкими издержками. Мексика предлагает дешевую энергию и труд, освобождение от налогов реинвестируемых доходов. Группа, в свою очередь, начала проявлять интерес к международным рынкам.
Заключила соглашение о сбыте за границей своих полиэфирных химикатов с японской торговой компанией «Мицури», начала обсуждение перспектив производства телевизоров с рядом японских фирм, широко известных в мире своими торговыми марками, для проникновения впоследствии на американский рынок.
Но по условиям контрактов с американскими компаниями, мексиканцы не имеют право экспортировать свою продукцию в США.
Также «Альфа» разработала технологию производства стали методом прямого восстановления, избавившись от высоких материальных затрат, связанных с доменным переделом. При передаче этой запатентованной технологии другим странам необходимо посылать специалистов на место и помогать в строительных работах, но мексиканской компании не хватало таких специалистов. Поэтому она передала ноу-хау (нематериальный актив) четырем проектно-строительным фирмам
Немецкой ДжиЭйчЭйч Штеркраде
Японской КавасакиХэвиИндастриз
Американской Пулмен Суендел
Американской Драво
Действуя как агенты компании «Альфа», эти фирмы построили металлургические заводы в Бразилии, Венесуэле, Индонезии,, Иране, Ираке и Замбии. «Альфа» получает плату за строительство «под ключ» новых предприятий.
В целях расширения производства и сохранением за собой многочисленных фирм «Альфа» взяла кредиты и занялась подбором квалифицированных управляющих за пределами Мексики.
К этому периоду Компания задолжала свыше 3 млр. Долларов США более чем 130 банкам, около 75% предстояло выплатить именно в этой валюте. Для привлечения управляющих «Альфе» пришлось резко поднимать ставки заработной платы. Затем снизились цены на нефть в Мексике и произошел мексиканский экономический кризис. «Альфе» пришлось запросить у правительства страны в размере 1680 млн. долларов, чтобы удержаться на «плаву». «Альфа» закрывает 40 дочерних предприятий и увольняет 20 тыс. Человек.

Кроме того, аналитические отделы стратегических партнеров поняли, что их надежды на расширение через «Альфу» не оправдается. Это относилось, в частности, на стратегические альянсы с фирмами «БАСФ» и «Геркулес». «Альфе» просто не хватало ресурсов на реализацию многочисленных проектов о совместной деятельности.
В начале 90-х иностранные банки конвертировали задолженность «Альфы» в 27%-ную долю в активах компании, сочтя это более рациональным, чем потеря выданных кредитов. Но в середине 90-х годов положение группы и мексиканской экономики вновь изменилось таким образом, что фирма смогла выкупить принадлежавшую банкам долю. Именно тогда фирма решила сосредоточиться на ключевых и конкурентоспособных на международном уровне сферах деятельности, для чего понадобятся новые стратегические Альянсы.
Стратегия глобального размещения источников снабжения
Схема №2 Этапы производства и сбыта Размещение производства и сбыта

1. Размещение источников

снабжения сырьем
производство комплектующих

1. Сборка готовой

продукции
из комплектующих

1. Сбыт

Компания имеет множество вариантов размещения производства компонентов и сборки готовой продукции для обслуживания в любой части мира

Стратегические альянсы
Схема №3

Оценка и выбор стран
Схема №1 Матрица «Возможность-Риск»












- в данной стране фирма не ведет операций
- фирма ведет операции в данной стране в том или ином объеме
- положение страны через 5 лет
- текущий среднемировой показатель

Матрица «Привлекательность - Конкурентоспособность»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ По мере интернационализации бизнеса глобальной становится и конкуренция. Поэтому продукция, являющаяся конкурентоспособной, вероятнее всего будет такой и же и в других странах. Для ускоренного расширения в условиях обостряющейся конкуренции фирмы все охотнее создают международные стратегические альянсы. Их наиболее развитая форма международной слияние и приобретение корпораций.

Альянсы, рассмотренные в данной курсовой работе, можно рассматривать как промежуточные вехи на пути к полному слиянию или приобретению. Можно с уверенностью утверждать, что этот процесс ускориться, т. к. в условиях международной конкуренции фирмам не достает ресурсов для выполнения всех функций собственными силами. Эти альянсы будут порождать новые возможности и новые проблемы, поскольку многие компании попадут в новую среду деятельности и вступят в контрактные отношения с новыми для них партнерами.

Наконец, дополнительные альтернативы способов ведения операции могут осложнить процессы принятия решения и контроля.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Финансовые аспекты инвестиционных решений С. А.

1. Необходимо проводить различие между совокупными потоками наличности по проекту и потоками наличности, возвращаемой головной компании
2. В силу несовпадения систем налогообложения, ограничения на финансовые потоки, местных норм, финансовых рынков и институтов, финансирование и возвращение средств родительской фирме следует указывать в налоговых документах.
3. Разные типы инфляции в тех или других странах со временем могут сильно повлиять на конкурентоспособность
4. Колебания валютных курсов могут изменить конкурентоспособность заграничного филиала.
5. Политические факторы могут изменить стоимость заграничных инвестиций
6. Различные стоимостные оценки между странами базирования филиала, страны базирования головной компании и третьих стран.

Схема №4 Схема движения финансовых средств
Кредиты инвестиции из
Головная компания акционерного капитала
Дивиденды
Роялти


Европейский Японский Американский
Филиал филиал филиал


Схема №5 Цикл движения денежной наличности Счета дебиторов
Потребители
Управление потоками Финансовые
денежной институты
наличности и рынки
стратегическими партнерами
Поставщики


Расчеты с поставщиками
и кредиторами
Схема №6 Взаимные платежи между стратегическим партнерами
должны быть «оговорены» в контракте

Головная компания

Экспортер в стране А Государственное ведомство

Банк, Банк,
контролирующий контролирующий
платежи платежи


Производственный товары Импортер
отдел экспортера платежи в стране В

Импортер платежи Экспортер
в стране А товары в стране В

Импортер в платежи Экспортер
3-й стране товары в стране В
Схема №7 Модель бартерной сделки
Участник Товары Участник
Сделки Товары сделки
в стране А в стране В

Бартерный контроль



Решения о бартерной сделке
принимается менеджерским составом
составом филиала

обоснование решение

Головная компания
ЛИТЕРАТУРА

1. Виханский О. С. Менеджмент. М., 1994.
2. Минцберг Н. Управление организационной средой. Hall, 1993.
3. Хигинс. Организационная политика и стратегический менеджмент.
4. Перар Ж.. Управление международной деятельностью. М., 1998.
5. Хэррис Д. М. Международные финансы. М., 1996.
6. Герчикова И. Н. МКО. «Юнити», 1999.
7. Fatechi K.Политика стратегических альянсов. Menegment International Rewer. Vol.29
8. Портер. Международная конкуренция
9. Томсон. Стратегический менеждмент.
10. Стратегические альянсы. / Эксперт, 1999.
11. Алан Маршал. Международный менеджмент
12. Филипп Котлер. Основы маркетинга. М.: Вильямс, 2000.

• 4. Основные формы международных экономических отношений
• 1. Интернациональные экономические отношения
• Политика фритредерства
• Иностранные инвестиции до 1991 г.
• Международные валютно-финансовые и кредитные отношения.

Содержание раздела

---