Управленческое консультирование: теория и практика.


После введения в действие нового Гражданского кодекса РФ наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора обязательно должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).
В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.
С этой точки зрения можно выделить три модели отношений консультант-клиент (табл. 10) и разделить формы договоров между ними на семь групп*.

*Впервые такая классификация была предложена в кн.: Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управленческое консультирование: теория и практика.

М.: Экономика, 1988.

Таблица 10
Основные модели консультирования по характеру сотрудничества

Продолжение табл. 10


Продолжающийся (абонементный) договор. В рамках такого договора клиент приглашает консультанта 1–3 раза в месяц в свою организацию, где последний принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия (например, в целях совершенствования взаимосвязей подразделений) и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.

Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей консультирования.
Договор по диагностике. Существует разовая и повторяющаяся диагностика. Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики (см. разд. 2.2). При проведении повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках соответствующего договора посещает предприятие регулярно.

Постоянная цель – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми промежуточными вариантами.

В качестве исполнителей обычно выступает группа консультантов из двух–трех человек.
Договор по внедрению заключается в тех случаях, когда программа работ относительно ясна еще до начала договора (например, внедрение системы автоматизированной обработки данных, нового изделия, новой техники, технологии, новых методов управления и т.д.). Цель такого договора – обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения. Индивидуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные с внедрением.

Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.
Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может быть как узкой (расчет чистой продукции, тренировка общения и т.п.), так и широкой, способствующей увеличению базовых знаний (основы организации и управления, методы управления и т.п.). Основное требование к осуществлению такого договора: все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно связаны с работой данной организации.

Индивидуальные консультации могут получать руководители и специалисты предприятий. Учеба иногда проводится в индивидуальном порядке. Используется главным образом обучающее консультирование.

Число консультантов зависит от широты охвата работников и объема заказа.


Договор по составлению проекта. В рамках такого заказа консультанты используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Темы проектных договоров различны: например, совершенствование управления с помощью составления нового справочника предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п. Примером комплексного заказа по такой тематике может служить составление организационного проекта для строящегося предприятия.



Число консультантов зависит от объема и сроков заказа.
Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию (перспективный план развития и пути его осуществления) развития своей организации или вносит перспективы в существующую стратегию. Разрабатываются общая и частная стратегии предприятия.

Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Способ работы – консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно входят один-два человека.
Договор на разовую консультацию. В таких случаях консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя (предлагает руководителю свой вариант или варианты решения). Обычно предметами подобного консультирования являются вопросы, решение которых регламентируют большое количество законодательных актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.
В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения, оборудование и т.д.); 5) цена.
Ответы на первые три вопроса содержатся в разделе контракта Описание проекта (в России этот раздел называется Техническое задание). Он включает характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку именно ради решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.
Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.
2.7. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта
С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее (схема 7). При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений.

При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.
Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, штучный подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия.

При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.
Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:
сбор информации;
анализ;
расчеты;
исследования;
разработки.

Схема 7
Соотношение различных видов консультирования и традиционной формы передачи знаний (обучения)
При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:
квалификацией эксперта;
умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
желанием клиента воспользоваться рекомендациями.
При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.
Во время процессного консультирования* используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:
организационная диагностика;
организационные интервенции.



Содержание раздела