Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Райхард никогда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену государственного регулирования и стать, в результате, только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета.
В банках слишком много хлама, - сказал Райхард. - Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость.
Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы наверху сидим и прохлаждаемся. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (несмотря на то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю).11 Он закрыл столовую высшего руководства и вместо этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студенческие общежития.12 Он отключил лифт для высшего руководства, продал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[51].13 Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождественские елки для руководства.14 Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: Вы бы потратили ваши собственные деньги на это?
К _ему эта папка?15 Райхард сидел на совещаниях в потертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки,[и] многие проекты, которые представлялись необходимыми, улетучивались сами собой.16
Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от хлама. Однако, в отличие от Wells Fargo, руководство Bank of America не обладало дисциплиной для полоскания собственного творога. Они оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско.
Офис главы фирмы так описан в книге Разрушая банк[52]: Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж.17 Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно падал вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром.18 Зачем полоскать творог, когда жизнь так прекрасна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулирования (в основном, за счет найма руководителей Wells).19 Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира.
Во время одного из заседаний совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение продать корпоративный самолет. Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания.20
Культура, а не тирания
Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.
Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов - сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. - Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тVже поддерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы быть отличительной переменной.
После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, будучи неспособны что-либо сделать.23 Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: Да, но я тиран искренний. Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. Это невероятно дисциплинированная организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.24 Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.25
Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. - Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. В вопросах качества я настоящий сукин сын, -говорил Голт.26
Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.
Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: Человек с большой буквы. Диктатор Ли.27 Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно, - писал Якокка о начале своего правления.28 В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств.29 Я был, как военный хирург... Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.30 Профсоюзам он сказал: Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги.
Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы.31 Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло...
Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler... Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил.32
У Якокки была слабость к итальянцам, - сказал один из бывших руководителей Chryster.34 Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической реальностью, - писал Business Week. По некоторым оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч штук.35