Основные правила разработки компенсационного пакета

	Стратегия прибыльности (сокращения издержек). Главное - повышение прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, - скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, обширная система процедурных правил.	Внимание на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности.	Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем месте. Единовременные вознаграждения.
	Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.	Требуются служащие на короткое время, узкой специализации. Без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет.	Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг. Вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения работ.

Структура компенсационного пакета включает в себя три основных элемента:

основную оплату труда (базовую заработную плату);
стимулирующие выплаты (переменную часть заработка, включающую премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т. п.);
социальные выплаты и льготы (бенефиты).

f. Система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

2. Система компенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, т. е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства. Руководство должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, - наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

4.3, Разработка базовой заработной платы
Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, предусмотренными должностными инструкциями или иными нормами и регламентами компании.

Соотношение основных элементов компенсационного пакета может быть следующим:

Базовая зарплата (тарифная часть + доплаты + надбавки)	Участие в прибылях	Социальные трансферты	Премия
100%	50% и более	50% и более	30-100%

Разработка базовой заработной платы включает в себя несколько этапов:

описание и анализ рабочих мест (должностей);
классификация рабочих мест (должностей) по заданной системе ценностей;
тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;
установление базовых окладов, надбавок и доплат.

Описание и анализ рабочих мест

На этом этапе формируется представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах. Информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работ, следующие:

название работы - подразделения;
название должности;
должность персонала, находящегося в подчинении у работника;
главная цель работы;
перечень основных задач и обязанностей работника;

- основные показатели работы: производительность, торговый оборот, количество
персонала и т. п.;

сведения об использовании специального оборудования или станков;
особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, опасные условия работы и т. п.;
требуемое образование и профессиональная квалификация;
необходимость дополнительного обучения;
требуемый опыт - минимальный и желательный;
особые навыки и способности.

На основе обработки результатов опросов, проведенных по данным блокам, разрабатываются должностные инструкции и положения о подразделениях компании.
Оценка и классификация рабочих мест. Этапы работ

Ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности	Балльный метод
Иерархическое ранжирование должностей в порядке их значимости и сложности (начиная от наиболее простой к сложной)	Выделение ключевых факторов оценки должности: сложности, ответственности, рискованности, напряженности и т. п.
Группировка проранжированных должностей по категориям (обслуживающий персонал, менеджеры, специалисты и т. п.)	Придание каждому фактору своего веса и балльной оценки (работа экспертов)
Присваивание каждой должности разряда по оплате	Выставление баллов каждой должности по каждому фактору и их суммирование; в зависимости от суммы баллов - ранжирование должностей

Тарификация должностей Тарифные коэффициенты и тарифные ставки единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы

Разряды оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Тарифные коэффициенты	1,0	1,11	1,23	1,36	1,51	1,67	1,84	2,02	2,22
Тарифные ставки	600	670	740	820	910	1010	1110	1220	1340
Разряды оплаты труда	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Тарифные коэффициенты	2,44	2,68	2,89	3,12	3,36	3,62	3,9	4,2	4,5
Тарифные ставки	1470	1610	1740	1880	2020	2180	2340	2520	2700

Грейдинговая система оценки
Грейд - уровень ценности сотрудника для компании.
Факторы оценки работ по системе Хэя

Необходимые знания	1. Требуется ли специальное обучение, знание и использование специальных методов, техник и технологий при осуществлении данного вида работ? 2. Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? 3. Необходимы ли навыки широких межличностных отношений?
Способность решать проблемы	7. Тип внешней среды, в которой работник решает задачи.2. Должен ли сотрудник иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников с различными обязанностями? 2. Сколь высока и разнообразна ситуативность решаемых задач?
Ответственность	1. Свобода действовать (нужен ли контроль со стороны руководства). 2. Воздействие работы на конечные результаты (прямое либо косвенное). 3. Величина ресурсов (объемов доходов или затрат), касающихся должности.
Условия работы	Учет экстраординарных условий работы, которые нельзя оценить другими факторами.

В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды - грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается должности в соответствии с ее весом и значимостью по критериям, важность которых определена компанией. При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности: принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании (менеджеры, sales-сотрудники, сотрудники back-line или работники офиса и т. д.), принадлежность к определенному грейду, срок службы в компании, профессиональные качества, эффективность деятельности и пр.

Система грейдов для консалтинговой компании

8				Старший топ-менеджер
1 7				Топ-менеджер
6	Главный системный архитектор	Директор проекта	Директор по консалтингу/ партнер	Директор бизнес-направления	Директор по развитию бизнеса
5	Системный архитектор	Ведущий менеджер проекта	Главный консультант	Ведущий линейный руководитель	Руководитель направления продаж
4	Главный специалист	Менеджер проекта	Ведущий консультант	Линейный руководитель	Ведущий менеджер по продажам
3	Ведущий специалист		Старший консультант		Менеджер по продажам	Ведущий специалист
2	Старший специалист		Консультант		Ассистент-стажер	Старший специалист
1	Специалист		Консультант-стажер			Специалист
0	Стажер		Стажер
Грейд	IT-специалист	Менеджер проекта	Консультант	Линейный руководитель	Менеджер по продажам	Администрац специалист

Содержание раздела