Мотивация персонала различных организационных культур

Тип культуры	Первоочередные интересы и потребности бизнеса в данной культуре	Мотивы трудовой деятельности персонала, соответствующие данной культуре компании	Механизм мотивации, используемый культурой для согласования потребностей бизнеса и мотивов персонала
1 * I t	Стабильность и плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и контроль, надежность поставок и планов-графиков, долгосрочная предсказуемость бизнеса	Долгосрочная предсказуемость своего -будущего, гарантия занятости, склонность к регламентированным и структурированным работам, ответственность в рамках должностных полномочий, статусные мотиваторы, иерархическая культура	Контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализировано по результатам деятельности. Система наказаний за нарушение регламентов и поощрения за соблюдение их. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный найм

1	Бригадная работа, дружный микроклимат в коллективе, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей	Социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде	Программы участия в управлении и доходы, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады. Социальный пакет по принципу "кафетерия", моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по ) принципу "360 градусов", 1 оценка подчиненными деятельности руководителя
1	Рыночная конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний фокус на лучшее обслуживание потребителей	Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма	Управление по целям, вознаграждение за конкретные результаты работ (pay for perfomance). Премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества. Оценка работы персонала "глазами потребителя". Система комиссионных, участие в прибыли
i ! * 1 1	Стратегическое управление непрерывным развитием, инновационными процессами, внешний фокус в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям	Самореализация, самосовершенстбование, ориентация на себя и свои способности, стремление к творчеству, изобретательности, научным исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гибкость, работа над собой, непрерывное генерирование идей	Управление по целям, проектам и заданиям, гибко трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств. Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Регулярное повышение квалификации и обучение персонала по базисным принципам организационного новаторства. Премии за выполненную идею, подарки, фирменные знаки отличия лучших работников

Ситуация для обсуждения
ДЖИМ МАК НАБ
Джим Мак Наб работает ведущим специалистом в бухгалтерии трастовой компании СКТ. Он иммигрировал в Канаду из Великобритании в начале 80-х годов, во время ухудшения ситуации, связанной с занятостью, и здесь вскоре устроился в компанию СКТ.
Джим - выходец из большой семьи. С тех пор как отец оказался не в состоянии оплачивать его обучение в колледже, Джим сам стал зарабатывать, выполняя различную работу по ночам и в летние месяцы, чтобы пройти курс обучения до конца. Закончил он колледж со

степенью бакалавра коммерции. Успеваемость его не впечатляла, и, как он сам выражался: "Я прошел школу тяжелых ударов судьбы. Я знаком с требованиями, предъявляемыми к хорошему выполнению работы, и отличные оценки не являются одним из них".

Джим - активный член англиканской церкви и регулярно посещает все церковные службы. После двух лет проживания в Канаде он вступил в Прогрессивную консервативную партию, где дважды избирался в качестве местного представителя на партийных собраниях. Женат, имеет двоих детей.
Трастовая компания СКТ - небольшая, находится на территории центральной части Канады с главным отделением в Оттаве. Ее услуги нацелены в основном на лиц со средним уровнем дохода, главным образом это государственные служащие. Персонал компании гордится качеством обслуживания своих клиентов, работая над девизом: "Вы можете нам доверять".

Каждый служащий компании прошел программу ориентации и затем регулярно проходил программы повышения квалификации. Одним из требований политики компании является определенный стиль одежды. Для мужского персонала он предусматривает ношение темного или серого костюма, белой рубашки и галстука, а при выполнении служебных функций вне офиса - ношение шляпы. От женщин же требовалось не носить брюки и блузки с глубоким вырезом. Большинство служащих следовали этому кодексу, и очень немногие могли вспомнить, что кому-нибудь было сделано замечание по поводу чего-либо предосудительного в одежде.

Фактически возникло ощущение, что этот кодекс несколько смягчился.
Однажды в теплый летний день, вскоре после своего дня рождения, Джим пришел на работу в модном костюме типа "сафари", в желтой рубашке и красивом ярком галстуке. Все это было подарком жены и детей ко дню рождения. В этом костюме он выглядел модно и элегантно, и некоторые из его коллег даже отметили это.
Через некоторое время его вызвала к себе непосредственная начальница Мишель Трембли.
МИШЕЛЬ: "Джим, мне очень не хотелось бы этого делать, но Рич Чан (управляющий от-тавским отделением компании) был весьма недоволен, увидев тебя входящим в офис, и попросил меня поговорить с тобой. Ты ведь знаешь, он человек китайского воспитания и очень консервативен. Он попросил меня напомнить тебе, что ты рискуешь имиджем нашей компании, одевшись не в соответствии с существующим кодексом".
ДЖИМ: "Мишель, ты, должно быть, смеешься. Мы живем не в средние века, когда компании могли предписывать даже поведение своим служащим. Я знаком с этим кодексом, но ведь нас к нему никогда не принуждали.

Кроме того, то, во что я сейчас одет, выглядит довольно неплохо, и некоторые из клиентов даже оценили это".
М.: "Да, может быть... В последнее время мы не сталкивались с подобными случаями, но мистер Чан полагает, что ты зашел слишком далеко. У нас есть правило, и тебя уведомили о нем в рамках проведения программы по ориентации.

И ты письменно подтвердил ознакомление с ним".
Д.: "Да, я знаком с ним, но ты же не скажешь, что моя одежда смотрится возмутительно. Она современна, неплохо выглядит и, безусловно, является более удобной, чем костюм, особенно в такую жару".
М.: "Лично я согласна с тобой, но мистер Чан несгибаем. Он действительно думает, что ты этим самым ставишь под удар хорошую репутацию компании. Ты же знаешь, что мы конкурируем с банками и пытаемся, чтобы наши клиенты воспринимали нас как солидную и надежную компанию. Мистер Чан полагает, что стиль одежды наших служащих должен способствовать формированию соответствующего имиджа.

Я вынуждена сделать тебе официальное предупреждение с записью в твоем досье. Мне очень жаль, но я должна это сделать".
Д.: "Если это необходимо компании, пусть будет так. Для меня это не так важно".

Ричард Чан родился в Гонконге и переехал в Канаду вместе с родителями в 15-летнем возрасте. Его отец был неквалифицированным рабочим, он рано умер, оставив Рича в качестве главного кормильца семьи. Работая в компании СКТ, Рич продвинулся в должности операциониста до управляющего делами и очень этим гордился.

Его считали усердным работником, требующим многого и от своих подчиненных, но при этом он старался быть справедливым по отношению к ним.

Мишель Трембли начала работу в качестве стажера в области правления после окончания экономического факультета Оттавского университета. Ее считали хорошим менеджером, и кроме того, она нравилась высшему руководству. Джима не очень взволновал происшедший инцидент.

У него была достаточно высокая оценка исполнения, поощряемая высокими премиальными. Он был убежден, что мистер Чан дважды подумал бы, прежде чем предпринять какую-либо жесткую меру воздействия по отношению к одному из лучших своих работников. Служащим компании говорилось о том, что было бы неплохо для имиджа компании, если бы они были вовлечены в общественную работу.

Джим, к примеру, являлся консультантом местного клуба молодых предпринимателей. В состав клуба входили студенты высших учебных заведений, работающие по различным деловым поручениям на предприятиях малого бизнеса под патронажем опытных менеджеров.

Содержание раздела