Привлечение кандидатов


Одна из сотрудниц отдела по работе с персоналом знала о существовании формулы, позволяющей оценить экономический эффект процедур отбора. Она предложила, возможно, лучший способ получить одобрение - продемонстрировать, как важен хороший отбор, подсчитав доход на вложения, что включало: прогноз числа необходимых новых работников; число кандидатов, которые будут проходить собеседование по каждой вакансии (чтобы определить коэффициент отбора); среднее время работы персонала в организации; ежегодную стоимость для компании каждого нового работника в показателях продуктивности; а также достоверность, связанную с критерием инструмента отбора. Наконец, нужно было подсчитать все привлеченные затраты, чтобы их можно было вычесть.
Результаты применения формулы соотношения прибыли и затрат к предполагаемым цифрам многое объяснили. В течение следующих четырех лет текущие затраты на подбор и отбор персонала составили бы для МопеуВох 4,5 млн с прогнозируемой финансовой прибылью в 52 млн - по сравнению со случайным отбором. Если бы отдел по работе с персоналом добился одобрения руководства на введение структурированного интервью, то, чтобы нанять такое же число выпускников, нужно было бы потратить 4,8 млн, но прогнозируемый финансовый доход достиг бы 67 млн. Прямое сравнение текущих затрат и предложенных процедур отбора показало, что, с поправкой на налоги, разница в затратах составила 336000, а разница в чистой прибыли - 15 млн.

Это означало получение прибыли на инвестиции в 45 раз большей, чем дополнительные затраты; или же дополнительные 15000 на каждого нового сотрудника в год. Используя методы экономического анализа намечаемых капиталовложений для снижения влияния инфляции и налогообложения, предполагаемые улучшения выполнения работы, проистекающие из введения ситуативного интервью, через четыре года принесли бы 13,35 млн чистой приведенной стоимости. Начальник отдела по работе с персоналом представил эти цифры на собрании.

Исполнительный директор и другие высшие руководители были поражены скоростью, с которой окупились бы их инвестиции на обучение линейного руководства техникам проведения структурированного ситуационного интервью.
Расчет окупаемости инвестиций
Основанный на исследовании конкретного случая (Джэнс (Jans), 1989), сценарий компании МопеуВох проиллюстрировал современные достижения в отборе персонала теории полезности, которая позволяет четко выявить финансовые выгоды, проистекающие из разных видов деятельности, связанных с человеческими ресурсами. Многие из них в прошлом было трудно измерить, поэтому их выгоды часто казались нематериальными и с трудом поддающимися точному определению. Вследствие этого, когда определялись потенциальные финансовые выгоды от политики и деятельности отдела, специалисты по персоналу оказывались в худшем положении, чем их коллеги из других административных отделов.
В сущности, полезные модели отбора - это вспомогательные средства для принятия решений, обеспечивающие последовательную структурированную схему, в рамках которой сравниваются результаты различных вариантов решений (Будро (Boudreau), 1989). Полезные модели отбора обычно рассматриваются как анализы прибылей и затрат, где результаты, как правило, объясняются другим в финансовом выражении.
Анализ полезности в основном фокусируется не на вопросе о принятии на работу конкретного человека, а на проблеме, увеличит ли производительность организации некий Набор процедур (например неструктурированные интервью вместо пробных заданий), обеспечат ли эти процедуры соответствующий коэффициент окупаемости инвестиций (return on investment - ROI). Лица, принимающие решения, пользуются полезными моделями, чтобы определить финансовое влияние процедур отбора на организацию в целом. Обычно оно эквивалентно величине, полученной организацией от найма высокоэффективных кандидатов при использовании хороших методов отбора по сравнению с величиной, полученной организацией от использования менее точных методов отбора.

Таким образом, соотношение прибылей и затрат является важным критерием эффективности.


Основная полезная модель
Полезные модели отбора можно охарактеризовать при помощи их трех основных свойств:
• Количество: число работников, которых предполагается нанять с помощью определенной процедуры отбора за определенный период времени.
• Качество: результаты, связанные с отдельными процедурами отбора.
• Затраты: ресурсы, потраченные на процедуры отбора.
Расчет финансовой прибыли (ROI) выводится путем вычитания затрат из произведеия количества на качество. В общем, наиболее предпочтительной представляется процедура отбора, приносящая максимальную прибыль (см. пример с решением и формулу для исчисления соотношения прибылей и затрат в Приложении В).
Чтобы рассмотреть экономический эффект, ожидаемый от использования хороших процедур отбора в контексте, зачастую полезно сравнить предположения о получении прибыли от их использования с предположениями о финансовых выгодах от найма работников методом случайного отбора, не учитывающего их навыки и способности. Однако в большинстве организаций отбор не случаен, и компаний предпринимают попытки отобрать для рассматриваемой работы лучших кандидатов. Так, попытки сравнить существующие процедуры отбора с их потенциальными альтернативами наблюдаются довольно часто, - как в примере компании МоnеуВох, когда структурированные интервью, разработанные на основании анализа содержания работы, рассматривали вместо традиционных специальных интервью.
Количество
Подсчет коэффициентов прибылей и затрат отбора обычно начинается с определения количества открытых вакансий. Хотя оно может колебаться от пяти в год (в маленьких компаниях) до более ста (в крупных организациях), точное число открытых вакансий либо будет известно, либо может быть подсчитано с помощью моделей планирования потребности в рабочей силе. Однако системы отбора редко используются для найма одного-единственного кандидата или же только раз в год; скорее всего, они послужат больше.

Следовательно, в принципе, чем больше открытых вакансий заполняется при помощи определенной процедуры отбора, тем лучше будет коэффициент прибылей и затрат.
Аналогично, чем дольше новые работники пребудут с организацией, тем больше вырастут потенциальные финансовые выгоды от хорошего отбора в годовом исчислении. Таким образом, подсчитывая общую полезность метода отбора для организации, необходимо оценить средний срок пребывания в ней сотрудников при помощи картотеки персонала.
Еще до начала оценки реальной финансовой прибыли от отбора персонала нужно подсчитать наличную стоимость одного среднего отклонения (SDy) в показателях выполнения работы. На основании найденного эмпирическим путем отношения между средней зарплатой и средней производительностью Хантер (Hunter) и Шмидт (Schmidt) (1982) предположили, что, если применить метод приближенного подсчета, денежная стоимость одного среднего отклонения в показателях выполнения работы эквивалентна значениям, составляющим от 40 до 70 процентов заработной платы Рассматриваемой вакансии. Поскольку лица, принимающие решения, больше полагаются на оценку с завышением погрешности, то в большинстве случаев, кгда применяется метод приближенного подсчета, допускается ошибка в сторону перестраховки, - в качестве отправной точки для подсчета SDy берется 40 процентов от заработной платы.

Хэзер (Hazer) и Хайхауз (Highhouse) (1997) показывают, что оценка в 40 процентов свидетельствует о том, что уровень принятия результатов анализов полезности у руководителей достаточно высок. Однако во многих случаях применение оценки в 40 процентов от заработной платы может быть явно ошибочным. Например SDy для производственных работ приближается к 20 процентам, в то время как SDy для высококвалифицированных управленческих видов работ может достигать 60 процентов. Тем не менее, если мы принимаем этот метод приближенного подсчета, то нам относительно проще преобразовать среднее отклонение показателей выполнения работы в денежное выражение.



Например исходный оклад в 24000 в год дал бы нам оценку SDy, равную 9600 в год. Очевидно, чем больше величина SDy, тем выше потенциальная прибыль, показывающая, что имеет смысл оптимизировать процедуры отбора, которые сильно влияют на организацию.
Качество
Когда на каждую вакансию претендует множество кандидатов, организация может выбирать наиболее квалифицированных. Отношение числа кандидатов, приглашенных к участию в процедуре отбора, к открытым вакансиям представляет собой коэффициент отбора. Хотя из-за большого числа кандидатов растут затраты на подбор персонала, хороший отбор зависит от того, насколько число кандидатов превышает количество вакансий. Если необходимо нанять всех кандидатов (то есть коэффициент отбора равен единице), то получить выгоду невозможно.

Следовательно, чем больше кандидатов приглашено для участия в процедуре отбора на каждую вакансию, тем меньше будет коэффициент отбора и больше - потенциальная выгода для организации от отбора небольшой группы хороших кандидатов из большой группы претендентов.



Содержание раздела