Поведение в группе (выполнение задания-сохранение команды) Это связано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей.
Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.
Фильтр взаимосвязей (сходство-отличие) Есть четыре основных ориентации, которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающей обстановки, чтоб понимать ее и учиться.
Вид сравнения (по количеству-по качеству) Вид сравнения-это фильтр для отбора информации при принятии решения. Информация может быть качественной или количественной. Это просто сравнение “больше/меньше чем” или “лучше/хуже чем”.
Разные люди предпочитают разные фильтры, и обычно принимают решение, основываясь на своем конкретном фильтре. Некоторые менеджеры принимают решения, основываясь исключительно на количестве прибыли, или сэкономленных средств, и почти не обращают внимания на последствия в качестве. Широко распространено и противоположное.
Эти десять метапрограмм-подборка тех, которые оказываются полезнее всего в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите, насколько они влияют на подход человека к работе.1 Этот подход сильно влияет на результаты работы. Возможно, вы уже применяете их, чтобы объяснить сбивающее с толку поведение не работе некоторых ваших знакомых, и в последующих главах мы используем их именно для этого.
Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы дать вам более глубокое понимание своего собственного мышления и поведения. Есть ли какие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать? Вы можете определить, какая из метапрограмм может объяснить эту ситуацию?
Мне часто задают вопрос: “Можно ли изменить характеристики своих метапрограмм?” Ответ-да, и на это нужно время. Могут быть основания для того, чтобы освоить непривычную метапрограмму для отдаленного выигрыша, или же использовать ее какой-то стратегии краткосрочного выигрыша. Для этого лучше всего промоделировать как образец того, у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто использует ее для достижения желательных для вас целей.
Я очень кинестетический * человек, так что после выполнения задания я выделял пару минут, чтобы сказать себе: “Что я чувствую насчет этого?” ... “Откуда я знаю, что я доволен выполненной работой?” ... “Нет смысла спрашивать кого-то другого о качестве моей работы, потому что я знаю, чего я достиг” ... “и я знаю, потому что чувствую, что знаю”.
Иногда я ловлю себе на том, что возвращаюсь к своему старому шаблону потребности во внешней обратной связи-я долго жил с этим шаблоном, но теперь я умею легко справляться с неожиданным возвратом в прошлое.
Если вы очень “глобальный” человек, вам может быть полезно иногда замечать тонкие отличия в подробном документе, те отличия, на которые обычно обращает внимание “конкретный” человек. Кого вы знаете с наилучшей стратегией разбора до косточек таких документов? Найдите этого человека и промоделируйте его. Наблюдайте за его физиологией, когда он выполняет задание, особенно следующие аспекты:
Это основные элементы физиологии, которые можно моделировать. Вы становитесь таким, как этот человек, а вы знаете, что ум и тело-единая взаимосвязанная система. Когда вы копируете физиологию человека, вам легче думать так же, как он.
Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!
Кроме моделирования физиологии, вы можете к тому же перенять систему ценностей и убеждений человека, но сначала убедитесь в том, что это экологично для остального вашего окружения. Например, нежелательно принимать систему ценностей человека с манией величия. Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!
Недостаток умений
Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания, не предоставляя соответствующих умений.
Вернемся к модели шестой стратегии. Еще одной причиной невыполнения задания может быть то, что не хватает требуемых умений. Настойчивость в выполнении задания при недостатке умений часто приводит к стрессу, а в некоторых случаях к неуверенности в себе.
Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания, не предоставляя соответствующих умений.
Типичный пример такой ситуации-когда человек становится менеджером. Это настолько огромная область знаний, и есть настолько много учебных материалов, что часто трудно решить, что нужно изучать. В некоторых организациях считается, что у них эта проблема решена с помощью понятных по структуре программ развития, разработанных для преподавания набора умений менеджера. Но чтобы превратить обучение такого типа в реальный менеджмент практических повседневных заданий, нужно много времени. Сколько дней менеджер рассчитывает вложить в обучение тому, как управлять ресурсами в организации?
Если пойти по традиционному пути, можно идти бесконечно. Я могу в любой день недели в полученной на работе почте найти информацию об обучении менеджменту на общий срок больше 100 дней (не учитывая обучение в вузах и т. д.). В это список входят разнообразные короткие курсы, от презентаций до группового решения проблем.
Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на полную мощность использовать обратную связь.
Я не говорю, что от традиционного обучения нужно отказаться как от устаревшего, совсем наоборот. Против чего я возражаю-так это против того способа мышления и ожиданий, которые соответствуют такому типу обучения. Закрепляется ситуация, в которой обучение приравнивается к аудитории, так что если вы не в аудитории, вы не учитесь. Большая часть (если не все) курсов по менеджменту связаны с общением.
Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на полную мощность использовать обратную связь.