Кто такой менеджер по персоналу
В 70 80-х гг. социологические службы сформировались не только на многих крупных предприятиях и объединениях, но и в отраслях и регионах; возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром). Сложилась разветвленная система заводских служб. Наконец, выделились районы, наиболее продвинутые в социологическом и психологическом обеспечении нужд производства: Прибалтика, Ленинград, Днепропетровская область, Москва. В частности, в Днепропетровской области социологические лаборатории и группы действовали на 100 крупных предприятиях, функционировало множество служб морально-психологического климата и общественного мнения: «Ваше настроение», «Сигнал», «Внимание», «Служба семьи». Известны достижения в использовании социально-психологических служб в ПО «Днепрошина», «Азот» (г.Днепродзержинск), на комбайновом заводе им.
Ворошилова, на металлургическом комбинате им. Ф. Дзержинского, на Северном и Южном Горно-обогатительных комбинатах (г. Кривой Рог) и т. д. Среди лидеров можно назвать службу ПО Днепровского машиностроительного завода, созданную в 1972 г.
Молодое поколение современных социологов, вероятно, знают некоторые итоги и научные достижения своих предшественников. Тем не менее они полагают, что прошлый опыт заводских социологов не применим к нынешним рыночным условиям. Они готовы учиться на западных моделях и технологиях, которые механически, без учета социокультурной специфики страны, переносятся на российский менеджмент.
Еще дальше идут авторы современных учебников по управлению персоналом и кадровому менеджменту. Ни в одной работе, написанной такими известными специалистами, как В.Р.Веснин, О.С.Виханский, И.Н.Герчикова, В.А.Дятлов, А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, В.А.Розанова, Э.Е.Старобинский, И. Д.Ладанов, М.И.Магура, Ю.Г.Одегов, В.В.Травин, С.В.Шекшня и др., не удалось обнаружить анализа советской науки управления и достижений заводской социологии. Современный этап российского менеджмента как бы начинается с чистого листа, а еще точнее с основополагающих работ американских социологов и психологов.
Какие бы сложные системы управления персоналом ни предлагали нынешние авторы учебников и научных монографий, какие бы запутанные дефиниции ни выдвигали, суть дела очень проста: управление персоналом (кадрового менеджмента, менеджмента кадров) сводится к весьма простым вещам. Это управление людьми на производстве.
Кто такой менеджер по персоналу
В мелких фирмах функции управления персоналом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению в качестве дополнительных обязанностей может сочетать еще и функции управления персоналом. Другой вариант создание небольших групп управления персоналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, заместителей директора.
Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом в подобных случаях определяется в терминах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.
Менеджер по персоналу не участвует в материальном производстве, не отвечает за качество оказываемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача обеспечение производственного процесса, например, изготовления автомобилей рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специалист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или эксперта для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слушаться своих советов.
Если кто-то сочтет нужным отказаться от его советов, он волен сделать это, зная что не подвергнется никаким санкциям.
Авторитет и власть менеджера по персоналу основываются на другом. Источник авторитета кроется в профессиональных знаниях. Работа любого менеджера заключает в себе множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные, а именно математические методы, работать на электронном компьютере, быть в курсе новейших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам.
Они охотно обращаются к менеджерам по персоналу как экспертам в той области, в которой они менее всего разбираются.
Отделы управления персоналом занимаются такими вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулирование труда, планирование карьеры. Если такая работа проводится добросовестно и с использованием современных достижений науки, то менеджеры по персоналу становятся просто незаменимыми советниками для высших управляющих. Последние приглашают их как экспертов, способных сказать решающее слово по вопросам, входящим в их компетенцию, наделяя их вместе с тем правом одностороннего контроля за осуществлением принятых решений.
Функциональные подразделения не только потребители квалифицированных рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является критика результатов работы специалистов по персоналу.
Но критику надо понимать не как разрушающую, а скорее как преобразующую силу. Предоставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информировать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей.
Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи.
Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Она нужна ему не как средство усиления внешнего контроля или давления на него со стороны высшего эшелона управления. Принцип обратной связи эффективный инструмент кооперации с другими специалистами, которые точно также имеют средства регулирования результатов своей деятельности. Самый сильный из них повышение пли снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров внутри компании.
Дело в том, что в объем профессиональной подготовки и профессиональных требований, которые налагаются на любого менеджера будь то маркетинг, материальное производство, сбыт или снабжение, обязательно входят знания по управлению персоналом. Конечно же, в меньшей мере, чем у специалиста по персоналу, но они обязательно присутствуют. Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет справляется он со своими профессиональными функциями.
Цели и задачи управления персоналом
Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, повышение объема и качества продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца. По количеству рекламаций оценивают качество продукции, по объему купленных товаров ее количество, а по качеству межличностных конфликтов можно оценивать работу менеджера по персоналу.
Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответственность затем разбивается на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производительности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию.
Каждый действует в соответствии со своей спецификой. И успешность их работы измеряется методами, которые отражают профиль данного подразделения. Далее такой общий измеритель производительности труда, как объем продукции, произведенной в единицу времени, можно приспособить к специфике подразделения.
Отдел снабжения оценивает производительность труда в терминах снижения покупной цены на сырье и своевременности ее поставки, а отдел сбыта в терминах выручки от продажи готовой продукции на единицу затрат.
Существуют критерии оценки и для отдела управления персоналом. Если вклад каждого индивида в достижение общих целей организации за отчетный период (по сравнению с предыдущим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценивать положительно. Причем для измерения индивидуального трудового вклада в зарубежном менеджменте разработано множество методов и процедур.
Другая цель или задача управления персоналом стабилизация, сохранение организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с первой целью завоеванием внешнего благополучия, стабильности на рынке через высокие прибыль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалификацию, вознаграждаются и продвигаются вверх в соответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, компании легче сохранить лидирующие позиции на рынке.
