Это и есть топография местности.
Стабильность персонала, конечно же, зависит не только от внутренних условий, скажем, совершенного механизма продвижения, высоких заработков и комфортных условий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы. Например, в регионе, где расположена фирма, в данный период переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало- или неквалифицированной рабочей силы.
Как следствие, менеджеры и инженерно-технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом. Напротив, малоквалифицированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, станут выдвигать неумеренные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менеджмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.
Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремальных экономических условиях, разрабатывать стабилизирующие персонал практические программы. Ведь оттого, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Конкуренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведении менеджеров и инженеров. Косвенно, через поведение этих групп они отразятся и на малоквалифицированных работниках.
Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрезмерном увлечении авторитарными методами управления, жестким контролем, либо в других формах поведения, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.
На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менеджерам по персоналу не удавалось своевременно обнаружить и устранить.
Принято считать, что знания по экономике и маркетингу помогают менеджерам избежать внешних стрессов и нестабильности (положение на рынке), а информация из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов и нестабильности (положение в организации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенческих науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы поведенческих наук.
Содержание и методы работы по управлению персоналом
В круг обязанностей и методов работы менеджера по персоналу входит все, что описано в настоящей книге. Конечно, каждый конкретный управленец владеет на практике только частью их либо знает в общих чертах всю проблематику, но в своей деятельности использует лишь то, чем он лучше овладел. Основные методы работы менеджера по управлению сводятся к следующим.
1. Организационное планирование и анализ работы (Organization, planning and job analysis). Первое, с чего должен начинать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности.
Причем такое исследование должно касаться каждой индивидуальной позиции.
У нас в стране первым обычно занимался отдел НОТ, но делали это по преимуществу формально и поверхностно, не вникая в детали разделения труда. Вторым занималась психологическая служба, но делала это ангажированно, по заданию дирекции или в случае возникновения конфликтов. За рубежом менеджер по персоналу (в составе профильного подразделения) обязан проводить анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по определенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку в организации.
После того когда завершены два самостоятельных исследования организационное и психологическое, они соединяются в одно целое. Между результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная корреляция. Относительно каждой организационной ячейки (позиции, должности и т. п.) группируются данные о 1) трудности работы (тяжесть, монотонность, вредные условия труда), 2) специфичности данного вида работы (отличие от других, своеобразие), 3) индивидуальных характеристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте.
Результаты анализа работы понадобятся впоследствии, когда речь пойдет об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, я не на субъективном предложении администрации, случайностях или неумеренных претензиях кандидата.
Между организационным планированием и анализом работы много общего. Ведь оба они говорят о том, что ожидается от индивида, что он должен делать. Различаются они тем же, чем отличается географическая карта от топографической схемы. Организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.
Это и есть топография местности.
2. Оценка. Это слово переводится на английский язык двумя разными терминами appraisal и evaluation. Между ними незначительное различие (с точки зрения менеджмента), и чаще всего они используются как синонимы, хотя последний подразумевает также оценку, выраженную в числах, т. е. нечто, определенное количественно.
На количественных оценках строятся некоторые методы оценивания успешности деятельности работников и руководителей, скажем, в размерах выработки, затратах или прибыли. На основе данных, полученных с помощью анализа работы, затем проводится своего рода тарификация рабочих мест. Они оцениваются (конечно же, не в прямом смысле слова, не в долларах), сколько каждое из них стоит.
Иными словами, полезны ли данное рабочее место (должность) и занимающий его работник организации, оправдывает ли он затраты на свое содержание.
3. Профессиональный отбор (selection) одна из важнейших обязанностей менеджера по персоналу заключается в отборе среди множества кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми сталкивается менеджер при использовании человеческих ресурсов, уходит своими корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную область.
Отбор является специфическим для отдела управления персоналом инструментом, не используемым другими отделами компании, так или иначе сталкивающимися с проблемой человеческих ресурсов. Менеджеры по персоналу используют и ту технику отбора, которая давно известна и стала классической, и новую, которую им приходится иногда изобретать самим. При этом они обращают внимание не только на то, как индивид взаимодействует с орудиями труда, т. е. какова его техническая квалификация, но и на то, как он взаимодействует с людьми подчиненными, коллегами начальством, т. е. какова его «социальная квалификация».
Специальные тесты помогают выявить такие характеристики заранее.
4. Обучение и развитие (training and development). Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения, которыми он, быть может, раньше не обладал. На этой стадии от менеджера по персоналу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супервайзера новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на специальных лабораторных занятиях.
5. Регулирование оплаты труда (wage and salary administration). Отобранные и обученные работники объединяются в группы, которые теперь приступают к нормальной производственной деятельности. Важнейшим механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда.
Система вознаграждения имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником морального удовлетворения. Заработок должен стимулировать повышение индивидуальной отдачи человека, т. е. быть выше, чем прежде или чем у других.
В то же время он должен быть социально справедливым, не возбуждать зависть коллег, если он неоправданно высок, не унижать достоинства работника, если заработок чрезмерно низок. Индивид обычно сравнивает свой заработок с оплатой труда своих коллег. Оплачивая его труд, администрация выражает в такой зримой и ясной форме свою оценку индивида и уважение к нему.
Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стимулировать производительный труд, высокий индивидуальный вклад и вместе с ним минимизировать ревность и распри в коллективе. Создание подобной системы дело очень сложное, оно предполагает глубокие экономические и психологические знания, кропотливые исследования межличностных отношений и деловых людей.
